兰陵集团的品牌战略管理始于2006年公司在上海策划公司策划的兰陵王在临沂市场上取得成功，促使后来兰陵集团按照此楼人开发新品牌。兰陵的品牌外发、品确又联战略使得兰陵集团还达成长和复苏起来，并和竞争对手担近了距离。但是无限制的品牌开发、品牌延伸，造成兰陵集团的子品牌过多、过潜。而后期的品牌暂理却跟不上，使得不少品牌在市场上打着兰陵的旗号混日子，透支兰陵集团的无形资产。
兰陵集团的品牌战略管理，大多数由经销商确定开发一个品牌，然后插过向兰陵集团交纳一定的开发保证金，贴上兰陵的标签经销商负责市场运作销售。兰陵集团的品牌买断不同于OEM形式，OEM模式是对品牌的一切近作都由经馆商完在可由不同生产厂商提供产品，浪费者不知道生产厂商是谁。品牌奖断模式情况下，由于经销商对品牌不具有完全所有权，导致经销商对品牌战略管理不力，透支生产商的晶总资产。
由于兰陵集团过多的品牌奖断、品牌延伸开发以及品牌实断战略图有的缺陷，使得兰陵无形资产被大量透支。鉴于此，兰陵集团在2004年开始清理兰陵集团公司的实项最累，取法经销变的品牌经营权，2005－2006年开始着力整顿公司困品牌。但是兰陵集团目前的品牌战略管理来看，看起来布局很合理，但是仔细研究一下你会发现，它们之间存在着相互替代性，也就是有重叠性，比如兰陵陈香系列产品就有几十种。另外，还有一些短线品牌，如福、禄、寿、喜等。大凡时髦品牌都随着时尚流年而流逝，例如‘撑起’酒和足球进入世界杯，以赛场命名的‘五里河’酒，以及‘大宅门’、‘天下粮仓’、‘刘老根’等，短线产品命短。总之，我对于兰陵集团的品牌战略管理前景并不表示乐观，急功近利，品牌透支过度。前几‘年就有人这样分析过：短短几年，兰陵集团旗下的衍生品牌多达上百个，这些家族品牌主要采取经销商买断的经营方式来操作，使兰陵集团变成了庞大的“加工酒的中转站”.但任何事物都有两面性，除极少数如兰陵陈酿这样的品牌可以为兰陵增加无形资本积累，大量的衍生品牌完全是依赖兰陵品牌的力量来支撑成活。这样做至少有两点隐患：其一，兰陵品牌形象管理控制的难度加大，很难保证打着兰陵集团旗号的众多品牌白酒都能在市场运作中循规蹈矩，为兰陵品牌增光添彩.其二，众多杂乱品牌的繁讯看似阵容强大，实则允如多米诺骨牌，只要一个品牌出现异常问题，将带来严重的波及效应。
兰陵集团的品牌战略管理有三个特点：一是组合品牌命名；二是品牌延伸：三是品牌买断。兰陵集团的品牌战略管理存在的主要问题有三个：一是重点打选的品牌过多，以兰陵集团现有的营销资源和营销能力，未必能够把这些品牌都做好；二是其中包含的一些经销商买断品牌最终动作的都不是很成功，到时兰陵集团不但损失了对该品牌的投资，而且给自己的一些市场产生负面影响；三是对品牌的长远发展没有统一具体的规划，现有的品牌有一些在不断变换，如最初确定的兰陵香在临沂现改为“精制兰陵陈香”，g县的“兰陵特酿”已改为“兰陵纯酿”没有统一长远的品牌战略管理和具体的实施规划，对兰陵集团的品牌战略管理实施非常不利。
