IBM公司前任首席执行官萨姆·帕米萨诺（Sam Palmisano，中文名：彭明盛）在任职初期实施的一些变革造成了该公司如今面临的诸多问题。IBM客户现在购买的产品和服务跟以前相比有所减少。过去十年以来，IBM的营收每个季度都在下滑。萨姆的变革使得客户疏远了IBM，其中许多客户正在终止与该公司的合作关系——很多还是合作了几十年的老客户。就算该公司在盈利方面做出再多的承诺，在金融工程方面做出再多的努力，都无法解决这个问题。
IBM忘记了对于一家企业来说最重要的是什么。股东价值固然重要，但让企业能够经营下去的是客户。
在萨姆的领导下，IBM开始降低质量、抄近路、做事有始无终。IBM尽力从每一笔交易中挤出每一分钱的收入，而不考虑对客户可能造成的影响。那些客户支付了高昂的价格。IBM用一个多世纪才积攒下来的声誉在短短几年间就被毁掉了。
IBM及其现任首席执行官吉尼·罗曼提（Ginni Rometty）现在需要做的事情其实很简单：别再做些损害IBM的事情。回到企业优先考虑客户的原则上。别忘了，为IBM带来营收的是他们。
服务方面的问题——IBM需要整顿全球服务部门，这是该公司旗下规模最大的业务部门，接触到的客户最多，而且是IBM产品销售的重要助推器。IBM要想获得成功，就需要拥有一个强大而有效的服务组织。打个比方，如果没有服务部门，IBM的云计算策略就无法在财务上获得成功。如果服务部门失败，IBM也将会失败。就是这么简单。
IBM的全球服务部门已经经历了最糟糕的成本削减和规模最大的裁员。这些裁减已经损害了许多IBM客户的利益。许多合同取消，销售收入流失。对于许多客户来说，IBM不再是一个值得信赖的供应商。
要想重整旗鼓，IBM就需要在全球服务部门以及人手上进行投资。的确，该公司已经设立了一系列质量改进计划和自动化项目，但这些举措存在太新、太少、太小等问题，而且重点放在了客户账户层面上，而不是在公司层面上。而大多数问题都存在于公司领导层这个层面上，对于领导层来说，利润一直是他们唯一重视的东西。全球服务部门正处于危机之中，IBM必须认真解决公司存在的问题。
全球范围内，IBM的各个部门都在流失人才。他们无法留住优秀人才。IBM员工（他们自称为IBMer）薪酬偏低，不受重视，而且受到“压榨”多年。IBM原来有超过40万员工，大部分已不再为该公司效力。他们的工作已成为噩梦。他们受到阻碍，无法干好工作。他们知道公司在忽视客户，但无能为力，他们至多可以做到的是设法让自己幸存下来，直到公司领导层恢复理智，前提是有那么一天的话。
现在IBM进行的每一次裁员都会对营收造成直接影响。在2014年第一季度盈利未达预期之后，IBM进行了裁员，这对其旗下销售支持团队造成了沉重打击，这使得IBM销售产品和服务的难度立即上升。客户感到心灰意冷，于是转投别家公司的产品和服务。在2014年第三季度，IBM营收大幅下滑，其直接原因就是上述这个愚蠢举措。以前持续增长的业务，现在却持续下滑。经过十年持续裁员之后，随后进行的任何裁员行动都会对业务立即造成直接影响。IBM再也经不起裁员的折腾了。
IBM需要停止所有裁员行动，采取措施来留住优秀员工，比如提高他们的薪酬待遇。
IBM全球服务部门的工作效率之低令人发指。自动化程度非常低，其商业信息系统也很糟糕。IBM负责管理客户账户的员工太多，而为客户提供服务的员工则太少。全球服务部门迫切需要重新设计业务流程，改进信息系统。过去十年以来，IBM所做的一切，就是用海外廉价劳动力取代美国高技能劳动力。IBM的40万员工队伍看上去相当庞大。但是问问IBM，其中多少人受过最起码的教育并且至少为IBM工作了三年以上？对于这家已经告别昔日辉煌的公司来说，这个庞大的员工队伍现在已经成为了一具空壳。
如果IBM能够在云计算领域投资12亿美元，那么为什么就不能在全球服务部门投资2亿美元呢？通过一项明智的投资，就可以把管理IBM客户账户所需的员工人数缩减一半，还可以让IBM支持团队积极主动地工作，而不是消极被动地应付。客户体验将因此大大改善——问题得以减少，事情办得更好。如果IBM旗下服务部门的客户感到满意，就会有更多的客户让IBM继续提供服务，IBM就可以销售更多的产品和服务。这个部门会再度成为该公司的助推器。现在是时候改善该部门的管理，对该部门进行适度投资了。
让我们换一个角度来看这个问题，倘若IBM继续忽视全球服务部门，不对该部门加以投资，那么那些投资在云计算和数据分析领域的数十亿美元就会白白浪费。如果IBM想要恢复增长势头，服务部门就必须再度成为IBM最重要的业务部门。服务部门的表现决定着整个IBM公司的表现。
云计算方面的问题——云计算是IBM为未来发展而押下的筹码之一。对不同的人来说，云计算有着不同的意义，但对于IBM而言，重要的是要理解云计算这门生意兴起的理由。云计算是旨在减少计算机应用成本的一个演进过程的一部分。这意味着客户可以减少计算机应用成本，而IBM的利润率则会降低。它还意味着硬件销售收入将减少，也意味着服务部门的支持成本将会减少。这与IBM现在自以为的云计算作用正好相反。
IBM要想在云计算领域中盈利，就需要通过云计算平台提供增值服务。大多数公司提供的云计算平台都属于平台即服务（Platform as a Service，简称PaaS）模式。对于IBM而言，PaaS模式中的盈利不足以让自己的数十亿美元投资得到良好回报。IBM需要在自己的云服务平台上提供额外价值——服务以及软件即服务（Software as a Service，简称SaaS）。要想提供云计算SaaS，IBM就需要拥有市场所需要的软件应用程序，可它并没有这些应用程序。云计算SaaS的最大市场不是由IBM庞大的传统客户组成，而是另外那80%的市场，而这一块市场的主要是由近年来遭到IBM怠慢的那些中小公司构成。这些公司会希望获得性价比高、“正好够用”的某种服务。IBM的产品组合里没有这些客户需要的商业应用程序。在这个领域里，IBM落后于亚马逊、微软（Amazon）、谷歌（Microsoft）甚至甲骨文（Oracle）等公司，而这样的形势可谓岌岌可危。IBM迫切需要在自己的下一代客户将会希望使用的软件方面进行投资。
软件方面的问题——软件业务是2013年IBM业绩较为出色的业务之一，销售收入增长以且利润率不俗。但问题是，IBM的软件业务现有的成就离公司需要的水平还差得很远。要想了解IBM在软件领域的形势，那就看看甲骨文。多年来，甲骨文是一家数据库公司，但如今它远不止于此。该公司已经开发并且收购了一系列商业软件应用程序。无论是人力资源（HR）软件系统还是财务软件系统，甲骨文现在都能提供。就软件而言，IBM在很大程度上还停留在上世纪七十年代。他们销售的，是他们的客户编写各自商业应用程序所需要使用的工具。如果你有一家企业，想要购买马上可以用来运营业务的成品软件的话，那么IBM很可能不是你的第一选择。虽然IBM的软件部门已经实现了很不错的增长，但其长期潜力是有限的。因为公司没有按照市场需求来进行相应调整。
在IBM收购的软件公司中，大部分公司的活力已被其当前管理方式所扼杀。软件并不是一种你可以切成小块然后分布到世界各地的业务。客户与专门的产品开发团队之间的沟通障碍越少、越紧密，软件部门的工作效率就越高。产品开发需要了解客户的需求和倾向，需要能够设计给市场提升价值的新产品和新版本，需要能够快速而高效地开发这些产品和版本。
IBM本周宣布将在自己的全球数据中心内托管SAP的HANA企业云，这是朝着正确的方向迈出的一步。不过我认为，在这项交易中，SAP的赚头比IBM多。
一个关键问题是：现存的每家公司都需要财务软件程序、订单处理、库存管理、分销及其他类型”业务经营”的应用程序。IBM的所有大客户都已经拥有了各自需要的应用程序。他们已经拥有这些应用程序25年了。需要使用更好、更便宜的应用程序的都是规模较小的公司。这些公司在信息技术（IT）市场上占到90%，却没有得到IBM的优质服务（有的根本没有得到任何服务）。但这才是云计算服务可以赚到大钱的地方。
IBM曾经拥有许多“业务经营”类软件。自从该公司过去的通用系统部门在一场政治大屠杀中消亡之后，许多“业务经营”类软件已经逐渐消失。这是IBM面临的一个巨大问题。
甲骨文收购了PeopleSoft，由此得到了一款很不错的财务软件系统和一款很好的HR软件系统。他们收购了其他几家销售“业务经营”类软件的公司。冠群电脑（Computer Associates，简称CA）也收购了许多这类企业。如果你想购买一款财务软件包，我认为IBM不会有任何产品可以卖给你。他们很可能没有任何可以放在云平台上的应用程序。但财捷（Intuit）有一款财务软件包（叫做Quickbooks），他们明白把这款软件包作为服务进行销售可以赚到更多的利润。Salesforce.com也是如此，这些公司都领先IBM好几年。
要想让云计算服务成为赚大钱的业务，IBM需要大范围地收购应用程序。或许他们应该收购财捷、Salesforce等公司。他们有能力收购CA吗？他们敢不收购CA吗？
如果IBM的云计算平台要想在财务上取得成功，SaaS至关重要。遗憾的是，今天的IBM并没有客户想要使用或者开展其业务所需要的软件。IBM必须在其软件投资方面更加精明，并且彻底改变他们管理此项业务的方式。
移动方面的问题——IBM曾经在1993年发明了第一款智能手机（Simon智能手机）。如今，IBM已经在移动市场上销声匿迹。领军者变成了苹果和谷歌。微软一直非常努力，并且作出巨大的投资，以期在这个市场上获得一席之地。即便如此，微软也远远领先于IBM。IBM已经完全错过了这十年来信息技术领域最大的变化趋势。这充分说明了IBM领导层的水平，以及他们需要在管理层方面做出大规模变动的原因。
IBM不能光靠收购来进入移动市场。如果这种办法对微软不起作用，那么也不会对IBM奏效。再说一遍，IBM大可不必靠重大收购来成为移动领域的重量级选手，它需要的是改变思考方式。IBM应该先看看苹果和谷歌的应用程序商店，里面有数万款应用程序，其中大部分由个人开发者和小公司编写。这可以成为IBM新风格的一个切入点——创造力。IBM需要让自己的庞大员工队伍来想出创意，付诸行动，开发移动应用程序。IBM应该拥有自己的应用程序商店。这会让他们有机会学会如何利用这个新的移动平台，同时也将会让应用程序开发者有机会与IBM的客户进行互动。随着时间的推移，IBM将学习并且开发移动技术，这对该公司的客户非常有帮助。在这个市场上，拿出一款真实可用的应用程序，效果要比在销售展示中的营销版本好得多。
IBM应该分别与苹果、谷歌和微软合作，而且不能选边站。IBM已经与苹果签署了勉强与移动领域沾上边的协议，但关键是它要明白，到目前为止这场合作只是让苹果专门为此增加了两名人手。这表明了苹果对IBM的看法。光和苹果合作是不够的。
IBM应该购买用于每个移动平台的开发工具的企业级授权。这些工具应该向所有有兴趣开发移动应用程序的员工提供。IBM应该让员工方便获得移动设备，尤其是平板电脑。IBM应该提供内部基础设施——服务器、应用程序等，用以开发和演示移动应用。 IBM越了解移动技术，就可以越快越好地支持其客户。移动市场上有IBM的一席之地。该公司必须把损失的时间追回来，成为人人信赖的合作伙伴。
质量方面的问题——质量的最佳定义是“让客户高兴”。质量意味着未来能够更好、更快、更便宜地做同样的事情。质量就是持续改进。在提高质量的同时减少人力和成本是有可能办到的。已经掌握这一技能的公司在他们各自的市场上占据着主导地位。质量是一种文化，一种迷恋，这种观念必须从自上而下推广至每个人，包括IBM的高管，各级别的管理人员、员工、供应商，甚至客户。
在不久的将来，IBM的某个竞争对手将实施一个重要的质量改进计划。这种情况发生的时候就是IBM遭殃的时候。历史已经表明，当一家公司搞垮自己的质量，忽略自己的客户，让利润成为自己优先考虑的唯一事项时，坏事就会发生。过去五十年以来，美国就是这样失去了许多行业。如果IBM不认真对待质量，就会走向生死存亡的危险边缘。
尊重问题——如今在IBM，“尊重个人”的态度已经消亡。“最佳的客户服务”理念也是如此。过去十年以来，IBM做出的每一个决定都在想办法不花钱，尽可能少付出，以及把每股收益抬高到20美元。IBM的员工在求生存模式下工作。他们没有发言权，没有让IBM好转的办法，而且肯定不打算做出头鸟。IBM正在浪费自己最重要的资源和大部分最优秀的人才。IBM的大部分业务都在衰退。业务一衰退，公司就会裁员，服务质量随之下降，然后是业务进一步衰退。执行力也在变差。客户对IBM的信赖和尊重日趋减少。他们购买的产品和服务也因此变少。IBM需要打破这种恶性循环。他们需要开始善待员工，动员他们挽救公司。
领导层的问题——IBM没有愿景，完全没有。首席执行官吉尼·罗曼提及公司其他高管都不知道如何解决IBM目前面临的问题。即使知道，他们也被公司的消极现状所束缚，而这个状况正是他们一手造成的。IBM的大多数高管都在尸位素餐，懵懵懂懂。他们知道公司有许多问题很严重，可即便他们知道该怎么办，也不敢采取行动。罗曼提的在位，以及20美元的每股收益目标，已经使得大多数高级管理人员无法采取任何措施。对于一家企业而言，这种类型的管理风格都是致命的。首席执行官应该帮助每个部门变得更加成功。由于每股收益20美元已经成为唯一的目标，IBM的高层领导者已变得无法管理他们的业务。
而这种管理层的不作为背后的原因是：如果IBM目前的副总裁级管理人员（顺便说一下，这是准许看到公司预算的唯一级别）采取措施，把部分盈利花费在解决公司困境上，那么他们就会受到吉尼·罗曼提以及IBM企业文化的非难——在该公司，员工会仅仅因为试图做些事情而受到责怪。看着吧，她拯救公司的计划将包括进一步裁员减负。靠裁减是没法让公司走向繁荣的。如果他们采取行动，结果却没有奏效的话，那么就会立刻陷入困境。于是乎，当前管理层唯一显而易见的选择似乎就是袖手旁观，眼睁睁地看着罗曼提和财务部门毁灭他们分管的业务部门。
IBM以前也经历过这种境况，早在1993年，在约翰·埃克斯（John Akers）执掌期间，该公司也有过一段坎坷经历，在销售收入400亿美元的同时亏损80亿美元。那时IBM有史以来第一次求助于外部人士出任首席执行官。他们应该再次这样做——找到另一个郭士纳（Gerstner），最好比郭士纳还要出色，因为在造成当前危机方面他也有一份责任。
总之，IBM从来都不是任何产品或服务的低成本供应商，但一家具有IBM这般规模和人才的公司应该能够成为行业中无可争议的成本最低、销量最高的供应商。IBM的领导层大多来自于销售组织。在IBM，那些业务熟练且领导力强的员工无法晋升到高层。IBM的每一个角落都需要一种新的思维方式。每个业务部门都应该自问：“我们如何才能成为最出色、最便宜、最大的供应商？”每个业务部门都有应该拥有周密计划，拥有根据这些计划采取行动的资金，以及获得推进计划实施的准许。
值得庆幸的是，IBM放弃了在2015年实现每股收益20美元的目标。但不幸的是，该公司仍打算继续通过裁员来实现振兴，这非常愚蠢。现如今，人们应该已经痛苦地发现，这会对该公司造成伤害。IBM需要退后一步，对自己和股东坦诚。该公司需要设定合理的预算和财务预期，需要在员工和改善措施方面花费更多资金，还需要重组并且挽救公司。在接下来的三至五年内，IBM应该计划获得较低但仍然不错的利润。如果他们这样做，那么到2020年他们就能再度成为一家企业巨头。
