世间万事万物，一开始都是混沌不清的，在看清方向之前往往要经历一个漫长的过程。在这个过程中，很多事情都不是非白即黑、非此即彼，或者一定要有个是非之分的。黑白之间，就产生了一层灰色。
任正非时常把“灰度”一词挂在嘴边。他对此的理解，灰度不是指代那些无法见光的事物，而是强调用发展的眼光看待问题，学会包容、妥协，寻求管理以及系统的整体和谐与平衡。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
华为的诞生，就是一个灰度的显现过程。我们可以看到，在面对“是”或“否”的选择时，华为自创了第三种非绝对选择。
以始为终，用户第一
在印度尼西亚，面对着海啸与地震，华为员工冲上去抢修通信设备。
在日本，面对着大地震、海啸和核泄漏，华为员工穿着西装，打着领带正常上班。客户评价说：华为是一家值得信赖的公司。
在智利发生8.9级大地震时，客户因为地震而中断了业务，紧急向代表处求助，希望派工程师协助他们恢复灾后通信。华为员工毅然前往，协助客户恢复通信。设备安全运行后，他们又冲向了地震核心区……
华为存在的唯一理由，就是为客户服务，而这也是世界上所有优秀企业的共识。为了活下去，必须紧盯客户，满足客户需求。30年来，华为坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”的经营哲学，克服重重苦难，努力长成了一棵参天大树。甚至可以说如果没有客户，华为将一事无成。
以终为始，强调凡事先想清楚目标，再通过不断调整，努力将其实现。在华为，就是要永远以客户需求为始点，以满足客户需求为终点，用尽力量服务好客户。以客户为中心，是华为做事的目标，也是华为坚定的文化信仰。30年日复一日地坚守，华为做到了知行合一。
能够影响或者决定未来发展的从来不是高层管理者，也不是内部员工，而是用户。公司的业务方向、产品研发、市场营销，以及人员配置、流程设计等等，所有的一切都是以客户为中心。达到一个方面并不够，只有整体联动，才是真正做到以客户为中心。
那么，华为的用户究竟是谁？在2B业务时代，华为的客户是大大小小的运营商。华为终端2011年之前的口号叫作“伙伴、定制、价值，为客户定制更好的手机定制服务”。那时候，运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者，因此华为才生产了大量低端手机。
这种做法的直接结果是，手机出货量虽然增长了，品牌却丝毫没有建立起来，甚至让消费者以为华为是一个生产低档产品的品牌。不得不承认，华为在满足B端客户需求的同时，牺牲了消费者市场需求，这实在算不上是最佳选择。
2011年年底，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此果断决定不再做运营商定制服务，转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始，华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。
一个在企业客户经营上出类拔萃的公司，能否把个人消费者照顾好?很多人并不看好。事实也证明，B端市场和C端市场存在天壤之别，曾经在B端市场的成功经验，完全无法复制应用在C端。
变的是方法，不变的是“以客户为中心”的核心精神。只是在新的环境中，“客户”一词被“用户”“消费者”所替代。当个人消费者成为华为服务的客户，华为下一步该怎么做?
终端在往后走的每一步，都在反复自问:“是否做到以最终消费者需求为出发点?”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣?还有多少改进空间?”“组织结构是否需要调整?”“人员配置是否合理?”……所有问题的出发点和终点都是用户。
永远不能忘记以终为始，不能忘记根本。
终端出世，三分天下
为了活下去，华为必须改变。首先被“动刀”的，就是终端组织结构。“高级座谈会”后不久，华为将旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务整合在一起，组成了消费者BG(BussinessGroup，业务集团，简称BG)。
消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片(海思的一部分)三部分。其中，终端公司又划分为手机、MBB(MobileBroadband，移动宽带业务，主要是上网卡等，简称MBB)、家庭终端等三块业务。
至此，不管是在思想战略层面，还是组织层面，任正非都说到做到，将终端公司地位提升到了与运营商网络BG、企业BG同等的位置。
大企业和小企业做事风格很不一样，小企业如果要做调整，往往是从产品下手，而大企业则要从战略和组织管理出发。只有把控住大方向，才能保障后期运行顺畅。
组织的作用，是为了让战略能够发挥理想的作用，为战略执行提供支撑。如果没有组织，企业的战略就无法落地，那么就生产不出好的产品，也无法很好地将产品营销出去，让顾客买单。
在企业变革中，组织这一关必须得过。这和生物进化论是一个道理，在自然演变时，当外界环境发生很大变化时，如果一种生物还用原有的形态生存，那么它一定会灭亡。因此，作为新成立的组织，消费者BG承担了变革重任。
如何支持战略实现?新的组织如何适应新的战略变化?如何克服旧组织的惯性?如何建立有效的考核和激励办法?这些是每一个面临变革的组织必定会面临的问题。
变革最需要的，无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少，拼命冲的人拿得不多，那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱，才能刺激人才往前冲，去攻克重大任务。一个大项目能否完成，与人才激励体系直接相关。
任正非提出，终端里面要敢于使用新人，终端没大家想象的那么复杂。中基层干部要以会做事的人为中心，那些会做人不会做事的人整天不断地去沟通、开会，最后还是糊里糊涂的。
会做事的人一上来，就要去研究好怎么“打仗”;会做人不会做事的，也不是一无是处，让他们去做内外沟通。只要做到人岗匹配，就有希望战胜困难，迅速打开局面。
选对的人，做对的事
一天，一群欧洲的绅士正在屋里玩桥牌，气氛非常融洽。突然，一个黄皮肤的中国人闯了进去。他把桌子一掀，睁大双眼对着满脸惊愕的玩家们说：“来，我们重新玩!”这个破门而入的中国人名叫余承东，他曾是华为欧洲片区总裁。
这个虚构的场景是余承东一手率领的华为3G业务团队在欧洲孤军奋战的反映，他带领团队成员一路披荆斩棘，指挥这支狼性团队从弱小到成为世界第一的每一场战役。
当然，余承东不曾掀翻桌子，他只是胆大，不按常理出牌。更难得的是，他虽然个性独特，但又是一个典型的华为人。1969年，他出生于中国安徽省六安市的一个小县城霍邱，自小勤学踏实，成绩优秀。
余承东曾在西北工业大学念完了本科，后考入清华大学攻读硕士学位。1993年，他抱着试一下的心态去华为找工作，那时候，华为也才刚成立5年。没想到，他进了公司就再也没离开过，成了一名“老牌”的华为人。
他受过生活的磨难，吃过苦头，又有着不灭的雄心壮志，迫切地想要改变命运，具有这类品质的正是任正非最为欣赏的华为人。同时，他又与华为的价值观一致，崇尚艰苦奋斗精神，相信一切皆有可能。
“我的字典里只有第一，没有第二。第一是我们的目标，只要不断努力，总有一天我们会成为第一。我们的目标是非常远大的，不要怀疑我们的决心，不要怀疑我们的执行力，不要怀疑我们的干劲，也不要怀疑我们执着的精神。我们虽然很笨，很傻，但是我们很努力，很执着，很聚焦。”类似的话，余承东说过很多次。
但在华为终端业务重新起航之时，任正非“罢免”了余承东欧洲片区总裁的职务，把他调回国内，把新成立的消费者BG交给了他。因为在任正非眼里，消费者BG这个“坑”就该种余承东这根“萝卜”。
余承东敢说敢做，个性高调，适合需要建立品牌的终端业务。如果换一个内向低调的人，恐怕很难一炮打响。任正非曾说：“就让‘余疯子’(余承东)搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”
这番评价，无疑是将余承东排在了“灰度”之外，意即余承东敢于冒险，不轻易妥协，干劲大，敢于挑战，这正好是消费者BG战队最需要的“将军”。
变革过程充满变数，如果没有一位对的领导者，想要夺取胜利绝无可能。用对人，才能打好仗。余承东的上任，为消费者终端的转变拉开了序幕。他即将面对的，是另一场更加残酷的硬战。
从表面来看，在华为终端正需要领队人的时候，余承东适时出现了。但实际上，余承东绝不是偶然出现的。一个企业，如果在用人之际才到处寻找人才，或者才开始培养人才，那就太迟了。
在华为，管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼。一个研发能力很强的员工，或许会被派到某个市场去管理销售。一个擅长财务的管理者，或许会被调到人力资源部门。从余承东的简历中，我们能够清楚地看到华为培养人才的路径。越是高位者，业务的融合程度越高。
20世纪80年代，IBM最伟大的首席执行官之一约翰??埃克斯(JohnAkers)曾说:“想让一个组织保持最大的活性，就是让所有人都流动起来。”通过一次次离开舒适区，华为炼成了“万能”队伍。
华为培养的不仅是人才的专业技术能力，而是他们面对变化的应对能力。这样的能力，让人才在每一次动荡中能快速找到安全感，投入新的战斗中。如此，华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形，而是平稳起伏的“之”字形结构，能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。
不做小商品，聚焦主航道
历次讲话中，任正非都会强调聚焦主航道的重要性，而这一点也成为华为做决策的判断标准之一。如今，华为涉足的5G、AR、VR、AI或者是物联网、大数据等等，其核心都是围绕主航道而来。而华为的主航道是什么?是网络，是管道。
过去，任正非用过许多生动的比喻来阐释什么是主航道。华为主航道好比长江，在流动的时候，可能会流到宜昌，可能会到武汉，可能会到南京，然后从上海流向大海，许许多多的河流汇聚到一起，成了长江之水。尽管来自不同的方向，但其实质都是在长江的航道上流动，这一点不会改变。
因此，只要是能流入长江主航道的河流，或者已经在主航道的河流，就是值得华为为之付出的，而华为要做的，就是不断拓宽长江主航道，拥有更广阔的空间。华为20多年来坚持管道战略，虽然也曾多次动摇过，但仍一口咬定了自己的优势特长并且持续去做。
例如在新时代里，华为没有像其他公司一样快速地推出与AI、VR、AR相关的终端产品，比如生活机器人、智能眼镜又或者游戏产品。对于终端消费者来说，华为是悄无声息的，似乎与这个时代没有关联。
而实际上，华为就在这些终端产品背后努力地前进，与时代紧密相连。华为正在做那些消费者难以理解的研究项目，其实 是新时代的支撑架和后备力量。如果没有这些研究，机器人、智能穿戴设备等等，都无法长久地存在。
任正非明确提出，华为不做公共人工智能产品，不做主航道边界外的小商品。华为的人工智能要与主航道边界捆绑，在边界之内可以大投，一起扩展更多的灵感，做更多的发挥。偏离主航道的业务，华为不会涉足。
如果为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的 “傻”，还体现在不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。
华为多年来只做了一件事，就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。
任正非最担心的是，华为人受不住终端市场沸沸扬扬的诱惑，没有坐十几年冷板凳的决心和勇气，拿华为的人工智能和其他企业同类产品比。这样一来，很可能出现这样的情况，研究员把产品做出来，公司没有采用，所以大家受到打击就去外面创业了。
多年前，华为抵挡住了办公大楼楼下炒股的诱惑，静静地做研究，才得以创造了一个伟大的企业。而在互联网时代，再次需要这一心态。过去需要坚持，现在更需要。在人工智能时代，华为人吸取了互联网时代的经验，没有多余的浮躁，而是聚焦上主航道不动摇。
