提到娃哈哈，不得不提其创始人宗庆后，1987年那一年，他43岁，花了将近20年的时间把娃哈哈打造成全中国最大的饮料帝国。
娃哈哈的成功可以归结为以下两个基本点。
一是“走基层”，宗先生一年之中有200天以上都在市场上进行产品跟踪与调研。这与以后两家成功的企业有异曲同工之妙。一家是以服务著称的海底捞，其所有的管理人员都是从最底层做起，从不外部招聘。另一家是国人引以为傲的华为，其管理者选拔选择：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不提拔为管理层。
二是“农村包围城市”，娃哈哈初期选择三四线市场做起，精耕细作，建立了强大的联销体，为其随后的进城攒足了资本。这与以下两家成功的企业很类似。德克士（“康师傅”兄弟品牌）当年在一线城市竞争不过KFC与M，避开锋芒，在三线城市做的游鱼得水，目前全国将近2500家。华为的国际化，先攻克亚非，之后征服欧日，最后思科不得不通过政治性手段阻止华为进入美国，全球市场，就差在美国与思科决战了。
接下来盘点娃哈哈王国的失误。
在娃哈哈，宗庆后就是国王，一切都是他说了算，小到一把扫把，大到机械的采购，事必躬亲，可能现在随着年龄的增加而有所减少吧。但是，可以看出宗总的权力欲很强，如果他足够年轻，甚至更甚，这样很容易形成一个封闭的王国，听不到百家之言，不能集思广益，如同中国历史上的“强人政治”，只可兴一代，二代而衰，三代而止。子孙很难以超越他们的光环。
品牌过于单一，娃哈哈之所以成功，很大原因是由于其通路，通路保证了其产品的快速到达消费者眼前，迅速的挤压竞争对手的生存空间，甚至达到“劣币驱逐良币”的效果，比如：在偏远的地区，非常可乐更容易得到大家的认可。但娃哈哈里能拿的出手的“大将”（或者大单品）也就只有营养快线，差不多一个加多宝的价值吧，娃哈哈这三个字反而不是那么的值钱了。
市场定位不够清晰，娃哈哈到底是做什么的，向人们传递什么价值与内涵，不是很明白，这是其最大的失误。可口可乐向人们传递的是快乐，百事传递的是挑战或者年轻与激情。而娃哈哈呢？让人不知所以，本身娃哈哈这三个字几乎是汉字里面的结晶，最有趣的三个字，但娃哈哈......真是煞笔呀。
接班人问题，几乎所有的成功企业都有类似的问题，华为，联想，格力等等。首先宗先生只有一个女儿，而且按照其极欲的性格，肯定不会让外人或者职业经理人来进入的，这对父女配合很默契，刚开始，宗对其放任自流，而其女也没心思接班，想着过个小资生活就好了，甚至美国绿卡都到手了，如果不是“达娃”的纷争，可能就这么一直下去了，“达娃”之后，才意识到接班人的问题。
宗先生的不服老，这对于个人来说是件好事，但对于企业来说绝对是灾难，一个70多岁的老人，占着那么重要的位子，无论是身体或者精力都不如年轻人，产生的价值肯定也不如，所以该退则退，也不是全退。可以学习邓小平嘛，这么好的经验不知借鉴。
作为一个从小喝着娃哈哈长大的我，希望娃哈哈可以继续伴随着我以及我的下一代，但是企业与人一样，有自己的新陈代谢，我认为个人不应该与企业绑在一起，但娃哈哈几乎是宗庆后一个人的娃哈哈，创始人年龄也不小了，其百 年之后，难道娃哈哈也要随其而去吗？廉颇老矣，尚能饭否？失“宗（庆）”后，娃哈哈还能“哈”多久呢？
