这篇分析文章也没有一点墙倒众人推的意思，甚至这篇文章可以说是借凡客陈年的案例来自我反思和继续警示。同时，真正去思考凡客没落的真相，而不是被陈年自己所谓公开的反省所影响。
真相一：没赚过钱的创始人，带着一群同样没赚过钱的明星团队，做着不知道怎么赚钱的企业。
陈年的经历无须我再赘述，可以对比刘强东在中关村开店买货赚钱和马云开翻译社赚钱，到逐渐建立起虽然草根但是懂商业懂赚钱的核心团队。比如马云，通过去美国了解到电子商务发展的大趋势，再通过赚钱方式帮企业和外经贸部建网站赚钱，切入到电子商务的B2B领域继续赚钱、收会员费，再到融资扩大规模和发展其他商业模式，并设计好赚钱路径、逐步建立了稳健的商业系统；再比如刘强东，非典导致刘强东8家实体店没生意可做，被迫进入电子商务，并在规模发展后获得资本支持，并掌握重点突破方向--电子商务三座大山的物流，排除一切非议和压力，不断投入和坚持，逐渐在激烈的竞争中获得竞争优势确定地位开始稳健发展。
而陈年则不同，一直是职业经理人，最大的光环来自在金山和雷军内部项目--卓越网，被亚马逊收购后看中PPG即将倒闭的市场机会发展，凡客整个初期团队基本都是卓越老将。陈年这期间有过一次失败的创业经历，这就不再多说，但可以判断陈年对于赚钱这事没有太多经验，而且基本上职业生涯很平顺，没经历过什么太大的打击。其实雷军也一样，但他看透自己比陈年快，这在于他通过出售卓越的投资经历、了解到打工和创业的巨大区别。
陈年要花两年来反省，也说明了这一点，而且以我自己的经历可以感觉到陈年还没看透自己，起码我现在说的这个真相他不敢承认，因为这让他无法面对自己和投资人。可是说实话，赚钱确实太难了，陈年如此，很多在新生企业快速发展后上市或在没盈利就卖掉的职业经理人，也都是这个问题。
从陈年处出走、创办初刻的许晓辉，也是这个问题；先声明，我无意以这种方式得罪同业的兄弟们，只是用这种方式让我们更清醒得看清自己，大家如果不认同这个方面，可以把这几年倒闭的电商企业创始人按照我这个方法研究一下。
真相二：谁赚钱我学谁，谁能获得资本认可我学谁。
质疑陈年及其团队不会赚钱的言论，相信在凡客成立初期就有了，只是声音比较小。估计陈年内心深处也是知道这一点，只是没有公开承认罢了。在这种心理指导下，凡客之后的变化变得很好理解，从学PPG获得融资，到学当当扩品类再获得融资，学京东建物流公司如风达、学淘宝商城做V+、学唯品会搞特卖都是如此。
这些做法我都有写过文章进行经营风险提示，扩品类我觉得不是不可以，而是没节奏、没节制不是科学地根据自己的受众和能力来进行，后来自己创业的项目也犯这样的错误，我当时是想通过扩品类提高销售规模获得资本支持，估计和陈年一个想法，所以真的是评论容易实践难啊；做V+，我的意见是肯定会导致创始高管团队流失，文章写完没多久，两个副总裁就宣布离职了，因为创始团队是奔着做一个牛逼的电商商品品牌一直在努力，V+则是平台，这种心理和运营的双重落差，不可避免导致创始团队离开。
而今年关掉V+本来是件好事，可是又学唯品会做特卖，起初我还一直以为是陈年做平台心不死；后来从凡客高管了解了才知道，原来是觉得能赚钱、“先把钱赚了再说”，这让我很惊讶：这个团队真的认为赚钱很容易？唯品会能这样赚钱，付出的努力和资源是凡客可以轻易复制的？到这时候，我才明白这才是真相，因为他们不知道自有品牌的凡客该怎么赚钱，也不知道作为平台的V+怎么赚钱、不太清楚如风达怎么赚钱。不知道资本是否愿意投钱让陈年他们继续交学费去学这学那，但要明确企业毕竟不是学校，而是盈利机构，你可以现在不赚钱、但要设计好清晰的盈利路径。
真相三：抓不住重点，踏不准节奏，无法构建企业核心竞争力。
对于凡客来说，重点不是学谁和成为谁，而是你是谁、你的竞争力是什么；可以很肯定地说，没有一家企业是把营销作为核心竞争力的，包括苹果公司在内；如果这是核心竞争力，那这个世界应该被广告公司掌控了。对于京东来说，他的核心竞争力是物流，对于阿里来说他的核心竞争力是商家运营能力，对于腾讯来说他的核心竞争力是做产品……当然凡客建立了品牌--一个没人能说的清楚的品牌。
小米的核心竞争力其实不是手机，而是MIUI的操作系统，和能够赚大钱的手机增值业务。在这个基础上，小米的营销才有用、才持久，只是小米毕竟是手机行业，凡客如果再因为小米做得还算不错、真的开始所谓的“小米化”，那实际上和之前的经营思路是一样的，如果是为了新的一轮融资，那我无话可说，毕竟凡客用这一招融了几亿美金，已经证明是有效的。
真相四：人才和体制没有为商业模式服务。
凡客被神话后，陈年去当讲师，给传统品牌企业上课；而实际上，如果是做一家品牌，陈年应该是学生才对，毕竟品牌公司需要建立的人才结构和梯队以及匹配的组织架构，并不会因为是互联网的基因加入后就有多大变化。看凡客的组织架构以及人才构成之后，也可以预见凡客的困境并不是什么陈年的浮躁和激进，相对刘强东来说，京东的扩张更加迅猛，但京东一直朝着零售业公司和物流公司的人才结构以及组织架构作者调整，并努力按照自己设定的发展路径前行。所以凡客体出现三个副总裁都说是自己做的，也就变得不那么奇怪了。
真相五：要光环、重营销、轻运营。
在我的招聘经历里，遇到过20多位凡客离职或被裁员的人，再加上认识的凡客高管，可以很直观地感受到凡客对于运营人才的忽视。
而这一年的很多事，如凡客手机客户端销售占比超20%、陈年在内部推行手机办公、陈年反省、凡客搬家被质疑、供应商拖欠货款等等，其实我都觉得不需要叫叫嚷嚷，一点风吹草动就大家都评论一番、陈年出来解释叫苦等。如果企业真有危机、真着急，正确的做法基本都可以学学那些传统老板--“闭关”和“低调”，真正把心思和精力放在又苦又累的运营工作上，真正让目标消费者感受到变化和价值，而无须如此多做公关和营销。否则，在团队变小、精力有限的情况下，加上创始人如此做所形成的公司文化，将会使内部继续津津乐道于各种体，造成公司资源不断被营销消耗，然后在网络市场升级中销售乏力、在定位不清晰中信心渐失、在媒体曝光中反省致死……
或许言语说得有些过重，但我的心愿和出发点，是真心希望凡客作为中国电商品牌的代表能够渡过难关、重回稳健发展的品牌路，先成为我们敬重热爱的电商服装品牌。也仅以这篇文章对自己做警醒，希望对所有继续电商继续创业的小伙伴们有所思考和启发，这才是这篇专栏文章想要体现的价值。
