公司规模迅速扩张，很多领导干部就直接提拔上来了，管理素质未能与所在岗位匹配，导致人力问题层出不穷，这是很多生产型企业的做法，也是面临的重大问题之一，导致人力资源部门疲于救火，收拾残局，但往往身在其中的一部分企业老板不见得意识到这是非常重要的事情，很大一部分老板眼中的重要部门是研发或生产部门，因他们都能为公司带来直接业绩，人力部门往往不受重视。因此，要在此情况下再对其他非人力部门管理干部进行人力资源管理培训，实在是一件有难度的事情。不过换个角度来看，善于借助外力，注重实操而轻理论的思路做法可以尝试一下：
1、把公司规模扩张前后的人力情况作一个详细分析汇报给老板，对公司业务发展的不利方面，以及相应的建议方案给到老板。可以按部门进行梳理，比方说扩张前后各部门的领导干部，基础岗位人员的占比，领导干部人员的资料情况(包括学历，工作年限，由基础岗位晋升为领导干部的时长，能力素质基本评定等，作为领导干部带人能力和组织能力这两项需特别重视)，可以用数据，图表的形式汇报给老板。如领导干部本身能力未到达却提拔上来，会导致识人用人不当，领导力未能令下属信服，很难进行团队建设，处理不当的话会导致离职率高，生产高峰期出现人员不够的情况，生产效率低下，影响公司业绩，容易思想不统一，很难齐心协力冲锋打仗，特别是业务订单多或年底繁忙时段，这些都会对公司业绩非常不利，需罗列出来给到老板。并把打算改进的建议方案给老板过目，比方说针对不同领导干部识人用人管理方面，引导经验丰富资深员工的分享交流活动，领导干部间的能力优劣势互补，思想的碰撞等等。让大家尽量站在同一个平台上讲话，当然了，老板的支持起着非常重要的作用，要善借老板的力量，可以让老板在其中充当组长或副组长的角色，人力资源部主推执行的方式进行;
2、分析不同部门人员特点，通过活动发掘领导干部的能力优势，进行能力优劣势互补。对于生产型的企业来说，业务人员相对比较活跃，有些出口的生产型企业业务人员学历较高(很多都有英语水平要求)，研发部门的人员一般学历较高，但沟通能力相对较弱，这是由他们的工作特性决定的，生产员工学历普遍偏低，素质相对一般等，那么可以通过组织一次学习小组活动的形式进行，比方说把所有部门划分为5个学习小组(如部门多于5个的可以把其中一两个合并)，分别由各小组自行选出组长，副组长和组员，一般主要是领导干部与核心岗位人员(每个小组4-5名人员为佳)，学习周期可以定为3个月，每个月组织一次活动(一般安排在周六较好，尽量在不太繁忙的时间段进行)，分别是学习小组成立PK赛，识人用人管理场景体验，成功工作案例经验分享会等。通过组建学习小组学习活动的目的，主要是一方面观察领导干部的带人能力，沟通能力和组织能力，另一方面可以在共同学习活动的氛围下，让大家的优势尽情发挥，发现不足，吸收其他小组或别人好的方面，达到互补;
3、学习小组活动重实操轻理论，让大家在体验中领悟人力资源管理。很多生产型企业的领导干部，都有着非常丰富的实战经验，他们或许差的是学历，或者差的是管理理念，或许差的是某些方面的管理能力。如果一开始就从理论式的培训或工作开展，往往吃力不讨好。
1)学习小组成立PK赛，可以让他们自行想想组名，口号，团队展示，小组的过人之处或者才艺展示等等都可以，可以在这样的PK赛中增强大家的团队意识，也考验领导干部的组织能力和带人能力，在活动中大家更容易展现优势，可以为发掘有管理才能的领导干部做很好的铺垫;
2)识人用人管理场景体验，可以出一个小案例，比方说如何安排工作给下属并让下属主动及时汇报工作情况?可以让每个学习小组进行场景模拟，并进行讨论，根据不同部门的特点，最终得出较为可行的方案，可供以后实际工作参考;
3)成功案例工作经验分享会。每个学习小组可推选出一名代表，把自己小组在工作中的一个成功案例进行经验分享，带动大家的学习分享热情，并可以让那些新员工或者年限不久的员工获取宝贵的经验，无形中拉近了领导干部与下属员工的距离，也获取了宝贵的经验，并且对各部门互通知晓，增强对各部门的工作或流程的了解，更容易站在同一平台上对话。
以上只是提供了一些参考方法，当然可以根据每家企业不同的情况灵活修改开展。另外在活动结束后可以把活动过程的一些照片，精彩瞬间等等收集好，展示在公司文化宣传栏，让大家都找到自己是主角的感觉。相信很多员工更希望通过一些实操性强的经验分享或者有趣味性的活动去提升自身能力和管理能力，而非理论填鸭式的培训。通过这样的活动，把老板，领导干部和核心员工带进来，从活动中体验领悟人力资源管理的技巧，往往效果更好。另外通过活动中可以筛选出一些管理干部标杆，把他们的能力要求作为以后晋升的标准范本，逐步完善晋升机制和人力资源管理制度。在看到大家的变化后，相信再让老板继续支持人力资源管理工作就不在话下了。
人力资源管理工作更多是与人打交道，善用，活用，有用，实用，大有学问，在修炼的道路上继续前进吧!
