在2002年的营销领域，最引人注目的品牌可能属于“第五季”。关于“第五季”的对错争论颇多，但大多是看跌。作为张海入主健力宝后雄心勃勃的作品，第五季成功抓住了2002年韩日世界杯创造的收视黄金期，以极低的成本打造了一个全新的民族品牌，其运营水平并不高。然而，正是其广告策略的成功凸显了其整体品牌战略的苍白无力。
作为当年中国最著名的饮料品牌，健力宝“中国魔水”的成功犹如一个魔术。体育赞助、团购、连体彩，竞争对手很少的健力宝，在中国饮料行业的起步阶段处于领先地位。在当时的消费环境下，花钱买矿泉水(老百姓叫自来水)和茶简直就是脑壳碎的人干的事。“中国魔水”健力宝，美味健康长寿，让渴望新事物的人心醉神迷。
不幸的是，好运很快就过去了，随着两家音乐公司在中国安营扎寨，他们占领了中国饮料，尤其是碳酸饮料的大部分市场，产品更适合中国人(比如雪碧)，更有中国人的传播(可口可乐的本地化广告作品超过了任何一个自称民族产业的中国品牌)，更专业和庞大的分销，更便宜的价格。与此同时，矿泉水、纯净水、果汁饮料、乳酸饮料、冰红茶、冰绿茶等各种饮料品牌的崛起。，让好赢的健力宝一下子找不到北了——虽然也有忠于民族工业的消费者，也有执着地想再喝一次中国魔水的李宁，但可惜的是，在中国最有活力的城市如北京、上海、大部分省会城市，你很难再找到健力宝。这时候，健力宝以幸存的气息影响力和诱人的彩票，淡出了属于农村或者对品牌几乎没有歧视的消费者的饮品。健力宝成了一个只有名气，口号模糊的品牌。
抛开各种复杂的制度、关系、管理等因素，人们很容易从品牌战略的角度得出一个看似聪明的结论:国旗手的旗帜造就了健力宝，碾压了健力宝。因此，品牌联想的时尚性、青春性、生命力的缺失，成为健力宝的病。激活健力宝品牌的第一步，就是赋予健力宝时尚、年轻、有活力的品牌联想。然后，还有第五季。
应该说“以新促旧”的品牌延伸策略是品牌战略中的一个辉煌之举，而不是直接对抗老品牌(一般指主品牌)，先推出新品牌(子品牌)，子品牌成功上市后再赋予老品牌新的价值和联想。著名品牌战略专家翁向东老师在《本土品牌战略》一书中，形象地称之为“子品牌对主品牌的反哺作用”。
子品牌对主品牌的反馈作用是:以低成本吸引注意力，提升知名度，强化品牌核心价值，激活主品牌，赋予主品牌青春感和成长感，提升主品牌的亲和力、科技感、高档感、现代性、时尚感等口碑指标。比如，乐百氏“健康快车”所展示的童心和对儿童健康的关注，不仅成功地吸引了消费者，还增加了乐百氏主品牌的核心价值，为乐百氏品牌注入了科技感。海尔的“宝德龙”彩电增加了海尔品牌的时尚感，而海尔的“红薯洗”让消费者感受到了海尔对消费者方便、安逸的追求。
2000年，长虹的“泾县”彩电亮相。子品牌“精贤”不仅将长虹彩电的超高清特性表现的淋漓尽致，还让长虹在高端彩电市场上大赚一笔。更重要的是，“精贤”让大众知道长虹有能力研发生产出最先进的彩电，使长虹品牌在大众心目中的技术感、高端感、现代感得到了质的提升。
“静贤”不仅命名得当，而且围绕“静贤”的宣传活动，尤其是影视广告，是长虹历史上第一个在创意和制作水准上与海尔、康佳比肩的广告。整个“精显”广告片画面质感强，高科技在夜空背景中体现，配音极具磁性和张力。改变长虹《红太阳家族》、《长虹空调，中国风》等的缺点。，比如画面差，高科技形象传播差。
虽然长虹在国产彩电中技术领先，但长虹一直与价格战关系密切，媒体充斥着长虹价格战的信息，淹没了长虹在技术上的领先形象。况且长虹在提升自身科技实力上的技巧和努力远不如海尔，所以长虹在大众心目中是一家超大规模制造能力、低成本、中低档产品的公司。不奇怪，但是一鸣惊人，代表了彩电行业的最高水平。
然而，为了有效地使子品牌反馈给主品牌，需要优秀的品牌战略管理能力。
首先要科学诊断主品牌存在的问题，品牌资产哪些方面不足，比如品牌知名度是否低，品牌是否老化，缺乏生机和活力，品牌亲和力、科技感、时尚感、现代性和可信度等哪些指标较低，亟待提高。通过诊断后，就可以通过子品牌来确定升级主品牌的哪些指标。然后根据这个目标规划子品牌战略，子品牌才能有效发挥对主品牌的推动作用。
其次，我们绝不能忘记我们的品牌战略目标:通过子品牌激活主品牌。因此，子品牌的推广过程同时应该是主品牌的“隐性激活”过程，我们的重点应该始终放在主品牌上。子品牌是某一段时间或某一方面的主角，但在策略上，一定不能放肆。因为子品牌可能不会长期存在，很多子品牌对应的具体产品和技术可能会过时，子品牌也会退出历史舞台，主品牌是企业的主要无形资产。如果一个子品牌仅限于成功推广一个新产品，而未能提升主品牌的价值，那就是巨大的资源浪费，也就是说子品牌的应用只起到不到一半的作用。
第三，基本上新推广的子品牌一定要成功，不一定有多大利润，但至少能“养活自己”。
那么，第五季给健力宝带来了什么?可以说什么都没有!更有可能的是，第五季的推广会加速国字号健力宝的消失!
首先第五季的推广就是这么独立。世界杯期间，广告有效传播了第五季的品牌知名度。但由于战略疏忽，传播策略没有考虑健力宝品牌的激活，最初的广告甚至没有健力宝的标准版。所以最后很少有消费者能知道第五季是出自大名鼎鼎的健力宝家族，更不用说通过子品牌激活主品牌的战略目标了。
其次，在产品策略上，第五季几乎涵盖了市场上所有的品种，从茶饮料、果汁饮料到纯净水，共计近30个。如此庞大的产品体系与主品牌健力宝的单一品种形成了鲜明的对比，近十年来一直是同日而语。试想，这样颠倒的产品组合除了让人觉得企业做好新陈代谢的准备之外，还有什么关联?
第三，第五季有效传达了时尚、青春、活力的品牌联想，这对于健力宝品牌来说确实是非常重要的元素。但是，这不是健力宝品牌的核心问题。健力宝的核心问题是，一方面，近十年来，消费者的消费观念和消费模式发生了根本性的变化，饮料长期以来一直是解渴的东西，而不是招待客人的奢侈品。另一方面，饮料市场的产品类别日益细分，强势品牌层出不穷。娃哈哈和乐百氏喜欢喝矿泉水，康师傅和统一喜欢喝冰红茶和冰绿茶。健力宝的产品类别应该属于碳酸饮料，但是碳酸饮料在消费者心目中叫可乐、雪碧、芬达、七喜，在农村叫汽水。对于即时做出购买决定，依靠惯性购买饮料的产品，没搞清楚健力宝是什么饮料的普通消费者，连“购买目录”都不会收录!试想一下，谁会在口渴的时候想到“我想喝碳酸饮料”，然后走到摊位前对CEO说“给我一瓶健力宝”?
第四，与第五季度的过度活跃形成鲜明对比的是，主品牌健力宝几乎没有声音。作为品牌激活的重要策略，健力宝既没有像科龙复兴那样大张旗鼓地宣传和修改识别系统，也没有引入著名的管理团队或管理干部让人期待，甚至没有发布任何可以显示管理层复兴健力宝信心的重大新闻。由于张海的特殊背景，唯一广为流传的所有权变更的消息引起了不好的联想。
最后，非常遗憾的是，第五季并没有像今年宣传的那样火爆，业内对第五季的评论多集中在产品分销速度低于广告速度、企业销售政策调整仓促等战术细节上。
平心而论，应该说第五季具体战术的操作水平还是很高的，仅仅几个月的时间，打造一个民族品牌，拥有良好的销售局面，是普通企业力所不及的。虽然为了抓住世界杯的黄金机会而出现短缺很遗憾，但这不是根本问题。相比之下，没有优秀战略支撑的品牌运营才是企业的致命疾病。今年第五季不红也不可怕。可怕的是，在接下来的一年或者某一年之后，我们终于忘记了曾经有一个感动的品牌——健力宝!
近日有消息称，第五季不仅要承担一个子品牌的角色，还要和健力宝一起成为企业的两大品牌。“第五季”代表文化娱乐，“健力宝”是主要的运动饮料市场。如果这个战略规划是真的，说明本文所有的论点都是基于一个错误的假设，作者显然犯了一个巨大的错误。但是，相比健力宝双品牌战略规划的巨大潜在风险，这个错误完全可以忽略。毕竟培育一个地方名牌并不容易，但是一个地方名牌的毁灭可能一蹴而就。
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