有一种基本的区分方式，将商业世界分为两个相互独立又互相影响的领域。它是由一对相反的商业架构来定义的，这二者分别是复杂系统（Complex system）模式和规模运营（volume Operation）模式。在这两类架构中，其创新的最佳实践一定不会重合。
复杂系统架构的专长是以咨询服务为主，处理复杂问题，并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的公司的经营方式。这类公司包括IBM、思科和SAP；高盛（Goldman Sachs）、瑞士再保险（Swiss Re）和世界银行（World Bank）；波音、泰克（Tektronix）和霍尼维尔（Honeywell）；柏克德（Bechtel）、埃森哲（Accenture）和IDEO；阿帕奇（Apache）、哈里伯顿（Halliburton）和柏林顿（Burlington）。
相反，规模运营架构专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户的应用，但是其根源是面相消费者的业务，这类公司包括雀巢、宝洁和耐克；柯达、苹果和索尼；微软、Adobe和艺电（Electronic Arts）；赫兹（Hertz）、希尔顿和联邦航空；EBay、Google和Amazon。
如上图所示，这两种模型各自有一个“最佳点”（sweet spot），在这一点上其效率达到最优，而左右两侧都呈下降趋势。在复杂系统模式中，它可能由于系统过于复杂而导致模型崩溃，就像常见的那些预算严重超支的民用工程和军工项目一样。另一方面，如果没有足够的待解决复杂度，其成本结构又会变得越发难以承担，就像常见的复杂系统公司试图向下进入市场为小企业顾客服务的情况。
相较而言，规模运营模式可能由于过于庞大的数量而导致负担过重，就像常见的拼命提供基础服务的医疗保健或教育系统。另一方面，如果被要求在过小的数量情况下处理过多的例外情况，其系统又会变得低效，就像有时候规模运营公司想要向上进入市场去为大中型企业客户提供服务的情况一样。
在其纯粹形式上，这两个模式几乎在每一个业务维度上都是截然相反的。也就是说，他们在产品和服务如何研究、设计、采购、制造、营销、销售和服务上，推行着截然相反的战略和技术。在一个领域内的最佳实践在另一领域内就可能是最坏实践。
可持续竞争优势是建立在这两类架构其中之一的基础上，而不是建立于二者折衷的基础上的。这是一种比较偏激的说法，并不能放之四海而皆准，因为两种模式之间存在着一些特殊的灰色地带，在其中市场的确会偏好一种混合式的行为。尽管如此，本章还是要极力向你证明这一说法的有效性。
如果这一说法真实且有效得到证实，那么它将对创新战略有一个重要启示。它意味着系统中会同时存在两个——而非一个——知识体：其一是复杂系统企业，其二是规模运营企业。尽管大多数创新类型都可以在两种阵营中得到运用，但其中一些类型在一种模式中比在另一种模式中更加高效，而所有类型在两种模式中的表现都是不同的。这就是为什么最佳实践的交流学习应当在商业架构相同的公司之间进行，而不应该在不同商业架构之间进行。
尽管这一理念看似简单而直接，它实际上频频遭到违背。某些职能部门的执行官——例如工程部、市场营销部，或销售部——经常会认为他们自身的专业经验优于部门的经验。如果他们在两种环境中都工作过（事实上这种情况很常见），他们便常常会用自己过去的经验来解决现有的问题。据我们的经验来看，这是一个很不好的做法，因为管理工具必须跟当前企业的主导商业架构相匹配，特别是创新，必须符合该商业架构的独有特性。要弄清楚为什么会这样，就让我们来详细地探讨一下这两种商业架构的具体内容。
