近年来，国内外各大企业，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展。在这些时期，同时出现了技术优势、创新优势、营销优势、品牌优势、服务优势，特别是核心竞争力战略，但都不能真正地为企业长远发展提供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。
在知识经济和全球一体化的今天，企业的市场竞争已经趋向国际化、白热化和动态化性质，因此，在动态环境下企业的长远发展，竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键。而在动态环境下企业的长远发展规划，竞争的强弱最关键的是企业战略竞争力。那么，什么是战略竞争力？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的核心竞争力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的核心竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的核心竞争力则相对容易解决和形成。
企业发展到一定程度后，总会面临一具业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品（前向一体化）？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机（前向一体化）？为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力？是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系？是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间？如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法？
而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用(续致信网上一页内容)到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。第二，建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略、达到期望的效果。第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
1、员工是推动企业战略制定的核心力量，同时更是对战略最终执行的根本力量
企业的发展有20%靠企业的战略规划，80%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，以保证企业管理良性循环地发展。
企业要培养好的执行力，应必须培养好的管理团队。企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对 “事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
2、建立核心竞争力与资源整合战略
对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。
建立核心竞争力与资源整合是企业整体战略选择的主要方式，这两大战略是相互作用的，也是企业为获得市场竞争优势，保证企业在市场运营中获得最大利益的竞争优势中最重要的两个方面。因为二者有共同的价值取向：帮助企业获得市场竞争优势。资源整合是企业扬长避短、择优出走的战略；核心竞争力是企业集中优势兵力，重点突破的战略。强调了选择优势产品或产业推动企业发展，以便在激烈的市场竞争中占据优势地位。同时资源整合以形式企业的核心竞争力为最优结果；企业的核心竞争力以整合资源的一个其形成的行动方式。只有将建立核心竞争力与资源整合两者有机的结合，并将其战略进一步融合，强强联合、发挥各自的核心竞争力。企业战略竞争力所形成的合力才能得到有效发挥。
企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。企业文化建立得好坏将决定企业兴衰的关键因素。因为企业文化是企业的“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指南”，在企业经营发展中具有无法替代的核心作用。企业文化的对企业来说，具有导向作用、凝聚作用、规范作用。所以建立有效的企业文化是一个企业能否成功发展的一个重要条件，同时建立有效的企业文化是企业战略竞争力的核心能力建立有效的方法。总之，良好的、持续的企业文化建立是企业核心竞争力成长和发展的基石，并使核心竞争力得以提升。
4、创建持久的品牌战略
20世纪70年代后期，GE公司的品牌逐渐被消费者高度认可，并获得成功。GE之所以能历久不衰并不断走向成功，可以归结为四条原则：所有的产品上实际都只有一个公司名称，即GE；长期以来，电气/技术改善生活质量以及与客户持久关系的基础；GE关注的重点是客户的利益；“GE”在不失去公司优良传统的前提下，不断得到进化。产品定位与执行，尤其是品牌战略扮演了重要角色。
从GE公司的案例可以看出，建立品牌的最终目的是形成品牌资产以获得价值，并长期受益。因此，在建立现有品牌的同时，要考虑到将来品牌资产进一步的创建和持久，企业才能最终受益。
5、建立持续竞争优势战略
根据企业发展的特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，企业解决这些问题，并构建持续竞争优势战略的措施就是建立学习型组织。因为学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。同时培育企业核心竞争力，那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。
企业的竞争优势就在于帮助用户排忧解难、为用户提供物有所值的产品或服务，它可以通过特色、取舍、整合三个途径来建立。创造特色，既可以表现在提供相同用户不同的解题方案上，也可以表现在提供不同用户同样的解题方案上，还可经表现在以不同的途径或方式提供同样用户同样的解题方案上。有所取舍，考虑到受资源实力、市场竞争等条件的制约，企业战略性经营不仅要做到有所为有所不为，而且还要使竞争对手在仿效你的做法时有所得就必有所失，使其欲学不能。系统整合，对于任何一个企业，即使其中的每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势，只要能够做到各部门之间环环相扣、配合默契，也能获得整体组合优势。
