有这样一个小故事，说的是从前有位很喜爱吃糖的男童。但他的父亲很穷，没有能力经常买糖给他吃，而小孩不懂事，经常问父亲要糖。父亲想尽办法去制止他，决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。
父子二人来到贤人面前表明来意，请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难，因为他自己亦很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。
当父子二人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否以后不要常常向父亲要糖吃？因为这对健康不好！”
小孩听从了贤人的劝告，从此不再向父亲索糖了。
父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一个月时间，自己先戒掉吃糖的习惯，才有资格教你的儿子。”
这个小故事告诉我们一个道理，那就是我们的言行要有一致性。企业Company变革也是如此，企业Company家身处贤人的位置，要想带领企业Company实现变革，必须做到变革思想与变革行动的一致性。
我们在访问企业Company的过程中会看到这样的现象。老板口口声声要“以人为本”，但墙上却张贴着醒目的标语“今天不努力工作，明天努力找工作”，甚至有的企业Company在办公室了安装了摄像头记录员工的一举一动。对于这样的企业Company，“以人为本”只能成为空谈，因为它只是一个口号，这个口号与实际行动完全是两码事。
现在不断壮大的民营企业Company越来越多，这些企业Company在创业阶段为了生存，一切围绕业务转，管理Manage上很不规范。发展起来以后，开始感觉到没有规范的管理Manage无法继续前进，于是制定各种规章制度，但更多的流于形式，无法真正执行。为什么呢？因为这些老板本身就长期在随意性很大的环境中经营管理Manage，自己整天宣导的管理Manage思想自己都做不到，员工自然很难做到。
很多企业Company意识到企业Company文化外塑形象、内聚人心的重要作用，纷纷制定企业Company文化纲领，其中不乏冠以企业 Company宗旨、理念、哲学等字眼的豪言壮语，老板年年讲、月月讲、天天讲，大会小会都要讲。但真正达到预期效果的旨在少数，更多的企业 Company宣传企业Company文化的结果是企业Company高层对自己的宗旨、理念和企业Company哲学背得滚瓜烂熟，中层干部对此耳熟能详，普通员工一提企业Company文化都知道是怎么回事。可实际上仍然是一盘散沙，系统的企业Company文化停留在纸面上和口头上。当问到普通员工对于企业Company精神和理念的理解时，得到的答案仅仅是一些口号，因为从他们的部门经理和高层领导身上很难看到企业Company精神和理念的影子。
以上这些事例都说明了一个道理，变革要有一致性。
毫无疑问，企业Company追求变革是对的，任何企业Company都需要变革。企业Company建设先进的企业Company文化，民营企业Company渡过创业生存阶段之后规范管理Manage，这些都是企业Company为适应外部环境做出的自身调整，这是企业Company为了实现更大发展而作的变革。但变革不是喊喊口号、制定一些所谓规章制度就可以的，变革要想达到预期的目的，除了具备变革的思想和方向、变革的路径和切实可行的行动计划、变革的监控措施以外，变革还必须具备一致性。变革管理Manage的一致性包括以下几个方面：
一、组织结构与变革的一致性
变革体现一定的改革思想，落实到执行层面意味着企业Company要做的事情以及做事的方式会有所变化，而变革到底能不能成功需要有组织保障，而如何更好地为变革提供组织保障就是组织结构要解决的问题。企业Company必须根据变革的要求，增设变革需要的部门和岗位或撤销多余的部门和岗位，相应的汇报关系和相互关联也要进行调整。
以企业Company发展战略为例。企业Company发展战略发生变化意味着企业Company所要做的事情发生了变化。例如，某企业 Company发现向上游纵向一体化有利可图并决定进入原材料生产领域，那么企业Company原有的组织结构就必须做出相应调整，通过合理的分工协作以配合企业Company在新的领域取得成功。
而当企业Company意识到某项业务外包更有利而放弃该项业务时，相关的岗位和人员必须进行适当调整。因此，当企业Company在战略层面实施变革时，组织的结构也应作相应调整。
再以Human Resources人力资源管理Manage变革为例。民营企业Company创业阶段薪酬管理Manage有很大的随意性，员工报酬往往是老板拍脑袋决定，度过生存阶段之后就需要规范系统的薪酬管理Manage体系。当前大多数企业Company采用“以岗定薪，薪随岗变”的薪酬体系。采用这种薪酬体系的前提有两个，第一，企业Company现有组织结构符合企业Company战略规划的要求，分工明确、职责清晰，简洁高效，从战略的角度与企业 Company战略目标高度契合，在企业Company战略不会发生较大调整的情况下具备一定的稳定性，从组织层面部门和岗位的设置较为科学合理，符合企业Company运营对效率的要求；第二，企业Company的发展战略在未来的一段时期内不会作太大的改变，不会引起组织结构大的变动。因此，在企业 Company采用新的薪酬体系之前，必须对企业Company的发展战略进行确认，进而对组织结构进行优化调整，在此基础上设计实施新的薪酬体系，避免采用新的薪酬体系之后，由于企业Company战略和组织结构的调整而使薪酬体系频繁调整。
二、管理Manage制度与变革的一致性
变革需要相应的制度来保障实施。但变革需要相应的管理Manage制度来协助实施，变革要想取得成功，管理Manage制度必须和变革保持一致。如果变革强调授权，在制度上就必须体现为分权而不是集中的思想；变革强调Costs成本领先，那么制度中就不惜体现对于Costs成本控制的高度要求。
以分配制度为例。现在很多企业Company都提倡团队合作的精神，相应的分配制度就要体现团队合作导向，在决定个人报酬时不仅要考虑员工个人在岗位上做出的贡献，还要考虑员工所在部门的整体业绩表现。这种个人绩效和部门绩效相结合决定个人报酬的薪酬管理Manage制度就清晰地体现了企业 Company倡导团队合作的导向。如果一边大谈团队合作，实际上仅仅以个人绩效决定薪酬，那么结果可能就是“各扫门前雪”，“管好自己的一亩三分田，随便他人怎么着”的一盘散沙局面。
变革是要落实到具体行动当中去的，这就体现为企业Company行为。企业Company行为与变革的一致性也就是言行一致，只有言行一致，变革才有可能取得成功。如果说的一套，做的是另一套，变革就无法取信于员工，也就谈不上成功。
身边的朋友曾经遇到过这么一件事，老板在中层干部管理Manage变革动员大会上向大家征求意见，希望大家多提对公司Company管理 Manage和业务规划的真知灼见，其言辞之恳切让这位朋友热血沸腾。会议结束后的当天晚上，这位朋友挑灯夜战，洋洋万言，对公司Company的管理 Manage提出了自己的看法和建议。但结果并没有受到老板的赏识，反而失去了升迁的机会，从此之后再也无法热血沸腾，自然也就没有真知灼见了。这就是企业Company行为与变革思想不一致的结果，这种言行不一的后果就是变革的不到员工的支持，自然也无法取得成功。
