《名人面对面》专题访谈：全球顶级战略大师特劳特
许戈辉：一位美国的大牌记者曾经说过，假若诺贝尔奖设立广告和营销奖项的话，那么杰克·特劳特应该已经四次获奖了。杰克·特劳特是何许人也？1972年，他和他的伙伴发表了题为《定位时代》的系列文章。在这些文章里阐述了对广告营销界产生了深远影响的定位概念，也就是Positioning。从此，营销界被定位改变了。随后的30年里，特劳特不断地使定位理论深入人心，也不断地为商业界注入商机和活力。2001年，美国营销界评选有史以来对美国营销界影响最大的理论，获选的就是特劳特和他的伙伴创立的定位理论。不久前，这位战略大师来到了中国，也带来了他的战略思想。
许戈辉：我们已经读了很多关于营销的书，特别是您最出名的定位理论，您能给我一个定位的定义概括吗？定位是什么？
特劳特：定位就是关于心智。换句话说，我们在多年前发现所有产品和服务，无论你卖什么，它们的最终战场就是你的预期顾客的心智。定位不是指有更好的产品可以销售，而且你需要获得顾客对你有更好的认知。你该如何建立那个认知呢？定位就是关于设法在心智中建立认知的过程，关于心智是如何工作的，这就是定位的真正含义。
许戈辉：我可不可以这样理解，定位是第一位的，设法理解人们的心智和控制心智。
特劳特：不是控制，而是设法进入心智。就是设法用你的独一无二的概念、产品和服务找到进入心智的方法。你一定要努力，因为进入人们的心智不容易，他们接触这么多的广告，这么多的传播信息，我们现在对信息进行筛选，这是一种自我保护机制。我们不能全盘接纳这些信息。所以，现在的竞赛就是为了避免被心智排除在外，你必须努力学会如何用正确的方法接触人们并传递正确的信息。我觉得这很有趣。
许戈辉：特劳特的职业生涯开始于通用电气的广告部，之后他也一直在广告公司或者咨询公司工作，目前他是特劳特全球伙伴公司的总裁。他的公司在全球的14个国家设有分公司，以他的定位理论为前提在全球设立顾问网络。在他服务的客户名单里，我们不难发现，IBM、爱立信、惠普等等大名字。当然，他的荣誉来自成功案例的积累，比如说，他曾经为美国西南航空公司重新定位为“单一舱级”的短途飞行品牌，这家公司就被评为了全美最值得尊敬的公司。又比如说，他把七喜汽水定位为不含咖啡因的非可乐，使得七喜一跃成为仅次于可口可乐和百事可乐的全美第三大饮料品牌。定位的魔力，是许多濒临困境的企业所期求的。
许戈辉：你已经打了很多仗，你认为最成功的是哪个？
特劳特：我参与从电脑到棺材的很多行业。我觉得美国的比萨生意非常受欢迎，我为这个行业中一个客户的工作就很有趣。这个公司一开始什么都不是，它和必胜客（Pizza Hut）和达美乐（Domino）两大公司展开了竞争，后两者比它大多了。它采用一个非常聪明的定位战略后成了市场第三大——它聚焦于它的原料，有四个字“更好原料，更好比萨”（Better Ingredients, Better Pizza）。它可以支持这个论点，因为它有最好的沙司，这种沙司比它的竞争对手的沙司好很多。
许戈辉：您能更详细地说说它是如何做的吗？
特劳特：公司的名字叫棒约翰（Papa John’s）。我见到了棒约翰（Papa John’s）的创始人约翰（John），我坐下来，问他：“你在做什么？”他说，我在我的原料上投入了很多钱，我做这个，我做那个，我花了很多钱购买 Dino沙司。Dino是一个为大多数美国正宗意大利餐厅提供番茄沙司的绅士，棒约翰（Papa John’s）也是唯一使用Dino沙司的比萨连锁。我就说：“约翰，就是这个！这是你的概念，这会让你与众不同，然后我们可以谈谈你确实拥有的事实：更好原料，更好比萨。”约翰惊奇地说：“就那么简单吗？”我说：“当然。”然后就开始了一个非常成功的项目。
许戈辉：为什么人们要相信它更好？
特劳特：因为如果人们相信它更好，他们就愿意付更好的价格。你必需要有独特的地方，然后人们愿意为此多付一点钱。我说这很重要。如果你没有独特的地方，你最好提供非常低的价格。舍此二者，别无他道。
许戈辉：那Papa John’s的业务变得怎样呢？
特劳特：它的业务在不到10年内从什么都不是变成了市场的第三位，有3000家分店，是行业里过去5年中增长最快的公司。它获得了嘉奖，成为最好的公司。它非常成功，它是靠把自己定位成一个聚焦原料的公司取得成功的。
许戈辉：你是在最初和他们工作，还是一直和他们工作。
特劳特：我在最初就和他们工作，而且一直和他们保持联系。每次他们有问题，我就是约翰的教父。每次他们有战略的问题，他们该做什么或推出新广告时，我就会和他们见面并和他们讨论。
许戈辉：你的其它业务也象这样吗？
特劳特：我就象是教父，去清洗小镇。我会点拨人们或者点拨概念，我会说这就是你该做的，然后我到另一个镇去。如果他们接纳我的建议，那很好。
许戈辉：除了定位理论，特劳特的另外一大贡献就是推动了商业战争观念的发展。他把商业看成是一种针对竞争对手的战争性活动，顾客就是你要去夺取的阵地，竞争对手就是你要去打败的敌人。这种观念似乎和我们传统意义上的“顾客就是上帝”观念有点大相径庭。为了清楚地看到特劳特的战略，我们进行了一次假设性的演习。
许戈辉：举个例子，我想创办自己的公司。我观察了市场，对自己说，现在中国有很多新生儿，由于中国实施计划生育，父母愿意尽可能多地花钱为他们的孩子提供最好的东西。如果我开一个销售婴儿产品的公司，比如衣服、食品或玩具。您有何建议？
特劳特：我要问的第一个问题是：你卖什么？你卖婴儿产品。告诉我你的竞争对手的情况。谁在销售这些产品？
许戈辉：很多国外品牌，比如强生公司（Johnson & Johnson），还有一些当地品牌。它们已经很强大。
特劳特：告诉我市场份额，各个公司拥有多少市场份额，告诉我数据。然后我会说，为什么人们要买你的产品，而不是买其他人的产品，告诉我原因。
许戈辉：因为我的产品更好，这一点似乎很虚弱。
特劳特：我认为事实最重要。把你想干什么放一边，你想要什么不会给你带来任何东西。你能干什么，你的竞争对手会让你干什么，这才是最根本的东西。我不关心你想要什么，这不是重点。重点是你能做什么，你要聚焦那个概念。不要想“我要进入那个业务”，不，不。市场上可能有20个其他公司想要进入那个业务，而且已经有很多公司在从事那个业务，所以你必须很快地说出一个让顾客买你的产品的故事。
许戈辉：你认为低成本还是一个好理由吗？我说的是低价。如果我能雇佣下岗工人，我就能控制我的成本，那会怎样呢？
特劳特：成本有个问题。你想成功，你准备在有大公司的市场上出场，这里，成本有个问题。市场上既有的公司手中有铅笔，能够随心所欲地改写他们的标价签降低价格。它们把你视为威胁，它们会把价格降得比你的价格还低一点点。你刚刚起步，它们开始挤压你，它们可能会在小范围内亏点钱。它们可以挤压你，你很快就会退出这个业务，因为你没有很多钱。它们知道这一点，你一旦退出，价格又会回升到原来的位置。你必须要准备好坚持到底，你不能赌大公司会让你用低价抢走它们的业务。你不能赌它们会给你机会扩大你的分销，进入它们的业务范围。它们会设法尽快消灭你，它们知道你很弱，你很小，它们不会让你坚持多久。所以我会寻找其它战略。
许戈辉：那么如果我的食品能让婴儿更健康、更聪明呢？
特劳特：那是个好主意。接着我们需要证明，我们需要信任状来支持那个概念。不然我不会相信。你说我的孩子会提高10分，我说等等，你的证明在哪里？所以在推出一个项目之前，你要有一个非常好的故事。那是个好主意，但是你要有信任状来支持那个概念，你必须要用有意义的东西证明你的案例，人们才会说好。你可以说一群医生测试过这个产品，好，我就会接手这个产品。或者你可以说这是由儿童健康协会认证的，那也行。多年前，佳洁士防止蛀牙的牙膏找到美国牙医协会为它们认证，在历史上从没有人这么做过。美国牙医协会的认证是对它们声称的能防止蛀牙的证明，产品销量飞升了。没有证明，人们会说我不信，每个牙膏都在说能防止蛀牙。这是你的第二个问题。
许戈辉：这确实很难。那么，如果我聘请很多大明星在电视、报纸和杂志上做大量的广告呢？
特劳特：你现在不会有很多钱，你是刚刚起步的公司。你可能没有这么多钱来接触人们。你知道，现在人们对明星司空见惯了，你要有非常好的明星和非常好的故事，这真的非常花钱。你付给明星很多钱，拍广告也要很多钱，所以，除非你真的很有钱。很多小公司没有这个能力，但这也是个没有办法的办法，你可以实施。
许戈辉：但是我如何实施区隔呢？我想我应该把钱给你，让你做我的顾问，我有问题时，你就会给出好的建议。
特劳特：那很对。我会告诉你如何与众不同，我会出谋划策，那就是我做的工作。因为人们会很兴奋，他们会说，看，这个产品有多好。接着我会说，我们必须回到现实，我们必须找到一个故事，如果找不到，那就很艰难。我会帮你找到故事，但比你想象的要难得多。
许戈辉：我们听说了你的很多成功案例，你能说说你的失败案例吗？
特劳特：很久以前，有一个美国公司叫Western Union，现在它不重要了，它是个电报公司。他们想要进入卫星通信业务，因为电报结束了，电话代替了电报。那时他们还有一些可行的业务，我也为他们工作，我说戏剧性地表现新业务。我学到了一个教训，你不能改变市场的心智，一旦市场形成认识Western Union是电报公司，就不会在意你说什么。这是一个惨痛的教训，损失了很多钱。最终我领悟了，我告诉他们说，对不起，唯一的希望是把公司名字改掉，不要用那个名字，它没有希望。无论你还有什么业务，你就拿着那些业务推出一个新名称。但是他们没那么做，因为那时局势太混乱了。那时我也学到了一个大的教训：不要试图改变市场的心智。
许戈辉：这就是很多大公司想开展其它业务的大障碍吗？
特劳特：对的，如果你在这个业务上有非常强大的声誉。比如，柯达是胶片，现在它想进入数码领域，你能在新业务中沿用那个名字吗？不行，你要推出一个新名字。人们很有趣，大公司会说，什么？我不能用我强大的名字吗？我说，不能，因为你的名字是锁定在那个概念上的，你需要为这个概念起个新名字。给你说一个成功的日本公司的故事。最近几年，索尼最大的成功之一是Playstation，它们没有把这个产品称为索尼电视游戏机，那会是个大灾难。相反，他们给它起了新名字，Playstation。小孩子不会对父母说“我要一个索尼”，因为索尼是电视机。他们会说“我要一个Playstation”。索尼 40％的收入来源于Playstation，所以索尼推出了新名称Playstation进入游戏业。这也是它能和竞争对手任天堂竞争的唯一方法，任天堂是游戏行业的大型专家。所以你要进入新业务时，不要用老的品牌名称，要推出一个新名称。
许戈辉：看起来，在你的眼中市场上只有第一、第二品牌，可能有第三、第四品牌。
特劳特：对。第一品牌占到30％的市场份额，第二位品牌占到第一品牌的一半，第三品牌占到第二品牌的一半，以次类推。市场份额是随着排名递减的。在大的品类中可能有三个大对手，而在大多数品类中是两个对手之间的竞争，你知道柯达和富士统治了全球胶片行业，市场上总是两大对手。日本的竞赛很有趣，本来美国汽车市场有两个品牌，日本汽车起步后，现在本田和丰田成了美国市场和全球市场的统治者，所以通用和福特的价格下降了。很奇怪，最终两大对手会统治市场。所以，我认为后来进入市场的人是没有希望的。
许戈辉：记得中国营销界的权威卢泰宏教授曾经在定位中文版的序言中写道，定位的意义已经超过了它的营销专业范围，它成为一种广义的、普遍的成功之道。的确，我们每一个人的成功也需要自我定位，面对竞争需要去推销自己。而依靠营销起家的特劳特对自己也有一个很准确的定位，他管自己叫 outsider，旁观者。
特劳特：旁观者能更清楚地看待问题，而公司内的人则不能清楚地看，这是森林和树的问题。这就是我作为旁观者要扮演的角色。我会说，这是个优秀概念。
许戈辉：这是因为旁观者了解它的竞争对手吗？
特劳特：旁观者了解它的竞争对手，旁观者也代表了可能购买这个产品的消费者。如果作为旁观者的我被你的产品打动，那么消费者也会被你的产品打动。公司内部的人不能看到这一点，他们太关注公司内部的问题，他们的历史、个性和他们的收入，所以他们对能做什么和应该做什么缺乏客观。这就是象我这样的顾问应该做的事情。我能看清事情，但是他们会说他们知道，很多人都这么说。我说，我知道你们知道，但是你们不知道那是个非常优秀的概念。
许戈辉：这就是你离开通用电气的原因吗？因为那时你是公司内部的人。
特劳特：对极了。那时我没有权力，我也发现在大公司里你要擅长政治，你要和人打交道。如果你真的要做事，提出你的概念，那不是你待的地方。
许戈辉：所以现在你彻底自由了。
特劳特：对，自由了。我远离了公司内部的纠缠，我就喜欢这样。现在我在全球当教父。
许戈辉：特劳特来到中国，很多人说是因为中国拥有最庞大的市场和强劲的经济增长势头。不过与此同时，中国仍然有一大批企业重蹈覆辙，掉进了盲目扩张的多元化美丽陷阱。它们所需要的是更新观念，重新调整方向。不过也有人说，旁观者未必清。但是我觉得，给旁观者下结论的最好方式还是先听听他们的高见。
