2012年7月，位于东莞的玩具工厂“素艺”的大门被法院贴上了一纸封条，作为世界第二大玩具品牌的代工厂，“素艺”正式倒闭了。由于发达市场需求下降、劳动力成本上升，许多加工制造企业纷纷倒闭，素艺只不过是千百个这类企业中的一个样本。
在全球金融危机冲击之下，处于价值链底部的中国企业面临出口萎缩、成本上升的双重挤压，通过产业升级走出困局已经成为政企两界的共识。不过，产业升级的共识有了很多年，如何才能真正改变“素艺”们的命运？在价值链全球分布的背景下，中国企业产业升级的道路并不容易走，原因有两个方面：（1）价值链升级必将面临发达国家处于价值链有利位势企业的阻击，造成位置锁定。（2）在价值链分工的情况下，中国企业的能力被局限于一个环节，存在能力锁定。
本文的研究就是帮助中国企业探索打破这两个锁定，找到产业升级的可行路径。研究发现，按照新比较优势找到合适的产品，构建自主发展型价值网络，培育系统集成能力是突破束缚，实现产业升级的关键。
一、竞争环境：瀑布效应冲击下的中国企业
随着全球化的逐步深入，国际间的分工已经由产品分工发展到价值链分工。这种分工是不平等的，产业链上存在一些具有系统集成能力的企业，它们一般是总部设在发达国家的跨国公司。这些企业紧紧把握住价值链中最体现其核心竞争力（如核心技术、全球品牌等）的部分，而将能够标准化的价值链低端环节，转移到具有比较优势的发展中国家去生产。发达国家掌握产业价值链的高端，被剥离、外包的是一系列“非核心（non-core）”业务。在这种情况下，中国并非是真正的“世界工厂”，只是“世界组装车间”。
中国企业在这种情况下面临战略的困局：（1）依托一般要素条件带来的比较优势，例如低成本劳动力优势，会随着自身劳动力成本的上升和更低成本的国家加入到“加工”、“组装”环节的竞争而逐渐失去。（2）发达国家的系统集成企业在不断提高市场的集中度，提高市场进入门槛。这一方面使得新兴市场国家的企业难以进入价值链核心环节，另一方面高集中度又增加了对上下游的讨价还价能力，使得产业链利润更多地向自己转移。系统集成公司在产业集中方面的爆发式进步对产业结构产生了巨大的影响，这被称为“瀑布效应”（cascade effect）（Nolan，2001）。
在价值链分工格局下，发展中国家的企业从事的是标准化的生产环节，而发达国家的企业（以跨国公司为代表）控制整个价值网络的演进方向。发达国家的企业成为产业链的集成者，通过瀑布效应控制整个产业链，从而完成利益的转移。发展中国家处于微笑曲线底端的企业不掌握终端的需求信息，也不掌握影响产业发展的核心技术，只是被动地参与全球分工，这导致发展中国家的价值链被“俘获”，并被锁定于价值链的低端。
二、实现产业升级的战略思路：由价值链分工到产品分工
产业升级战略包括三个方面：树立产品理念、选择合适的市场、制定正确的产品升级路径。
实现产业升级，企业的领导者首先要有一个产品理念：我要说了算，要有自己的产品（当然也可以是服务解决方案），不是安心在价值链的某一个环节上赚辛苦钱。这很重要，因为中国企业一旦进入到低端加工环节，就可能被位置锁定。因为企业除了加工没有其他技术，不懂得研发；没有自己的终端客户，离开了OEM订单就没有了活路。做自己的产品，不是说就所有的价值链环节都做，企业也可以外包。但这个时候，你就成了产业链的链主，有主导权。
华为1987年创立于中国深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用，早早定下了自主创新的志向。在19世纪80年代，中国电信设备市场几乎完全被国际跨国公司垄断，本土的企业很难获得市场空间；国内处于经济转轨初期，市场体系尚未建立，交易成本较高。出于以上原因，很多和华为同时期的企业选择了OEM代工模式，而不是做自主研发。因为在瀑布效应区域，国内产业的价值链是由跨国公司治理下的一个个片断，企业只需要完成简单的加工制造，对制度环境的要求并不高，而企业可以利用劳动力的低成本优势获得稳定的加工收入。
有理念还不行，还必须选择一个自己能够立住脚的利基市场。这个时候，选择什么产品进行起步，作为自己的根据地就很重要。选择的市场需要是跨国公司不重视的，产品是跨国公司难以生产的（不是技术上的原因，而是成本上的原因）。例如，华为早期选择了半机械、半数字的入门级产品JK1000 交换机进行研发，定位于不为跨国企业关注的农村市场，面向低收入人群提供产品和服务。1995年华为销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
有了利基市场可以生存，但是企业难以做大。企业在产业升级过程中，要不断做大市场，就要找到一个符合企业自身特点的产品升级路径。在企业还没有形成竞争优势的时候，要坚持产品分工的比较优势原则选择迂回，不与强大的跨国公司正面竞争。这样才能赢得发展的空间，逐步积蓄力量，使自己强大起来。在企业遵循比较优势原理的时候，企业能够赚钱，从而整合更多的资源、进行能力的投资，不断推动产品升级。
华为的产品升级就遵循了这样的一条道路，公司最初选择农村市场用的初级产品，随着华为在产品开发和营销方面积累了更多经验，它才逐渐生产更复杂的大型交换机、万门级交换机等，将市场拓展到中国主要城市，这是华为早期的农村包围城市战略。华为在国际化的过程中也遵循了同样的路线，华为从电信发展较为薄弱的国家入手，先进入俄罗斯、印度、中东、非洲、东南亚、欧洲，最后进入美国。任正非认为，“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的‘良田沃土’，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
三、塑造升级的能力基础：构建自主发展型价值网络
实现产品升级需要企业能力的升级，但是产品分工情况下企业的能力基础与价值链分工的情况不同。价值链分工下，企业的能力是相对分散、独立和固化的。一个OEM 企业只要做好加工环节，其他如产品研发设计、供应链、产量价格决策都是由产业链的系统集成企业负责的。产品分工情况下，企业需要培养系统集成能力，对最终客户的价值创造负责。价值的创造与传递是由一个包含有供应商、渠道伙伴、服务提供商及竞争者的价值网络提供的，包括三个部分的功能：一是商品价值的创造活动，通过上下游企业一连串的价值创造活动，不断改变产品的性状、赋予其一定的功能属性，能够满足客户的需求；二是供应链活动，表现为商品的空间转移，包括原材料、中间产品和商品在供应商、制造商、销售商、消费者之间的转移和交接过程，供应链的效率越高，则转移成本越低；三是产业链的整合，不同产业上下游通过信息传递、知识共享在价格、产量、策略等方面实现纵向协同，更好地满足市场需求，获得一体化的产业链利润，这个功能主要由产业链集成者来承担。
因此，为了获得产品分工的能力基础，必须实现价值网络的重构，建立自主发展型的价值网络。一是价值链重组，企业要专注于自己最有优势的价值链环节，通过构建独特的价值链形成低成本或者差异化的优势，而对于公司不擅长的环节则进行外包。随着商品生产的链条延长，整个价值网络获得更多的专业化报酬递增效果，网络的效率提升。二是基于客户价值导向的供应链重组，实现一体化的供应链协作。第三，推进产业链重组，使自己成为产业链系统集成者。通过将产业链上下游的信息和知识衔接起来，以及上下游策略的协同，使得需求和供给能够更有效地衔接，降低交易成本，实现产业链一体化利润的最优化。在瀑布效应下，产业链集成者一般都是由发达国家的跨国企业充当。中国企业要实现产品分工，就必须有自己的产业链集成者。
以华为国际化为例， 1997年任正非去美国考察时发现，华为每年拿出不低于销售收入的10% 进行产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6，华为的供应链管理水平也与业内先进公司相比存在较大的差距。产品开发和供应链的低效率抵消了劳动力低成本的优势。在这种情况下，华为引进了IBM的集成产品开发项目，团队面向市场、对产品开发的成本收益负责，企业最终大幅度缩短了开发周期、降低了市场风险。2000年前后，华为又引进了IBM的集成供应链管理项目。华为通过业务外包，将非核心业务“砍掉”，包括制造、组装、包装、发货和物流等，华为变成了一个没有生产车间，也没有库存的集成供应链的管理者，使生产具有更高的柔性，提高了对用户需求的反应能力。
随着价值链环节的模块化，华为专注于核心模块（研发和市场）培育核心能力，同时利用核心模块的优势，获得产业链的系统集成能力，在全球优化配置不同模块，例如寻找成本最低的模块制造商，将附加价值低的模块外包出去，实现整个产业链一体化利润的最优化。华为通过价值链、供应链、产业链重组，形成了自己具有治理权的价值网络，获得了更高水平的系统集成能力，通过相关模块的外包，保持了供应链的灵活性，提高了产品的竞争力，这是华为成功实现国际化的重要前提。
