廉价的中国制造品的时代也许正在接近尾声。但与流行看法不同的是，全球主要采购商并没有逃离中国。
相反，在对中国企业进行大量面对面的调查中，我发现这些买家正在中国寻找优质的供应商并且与这些供应商一起应对中国经济中开始出现的诸多挑战。
这种不断加深的买|卖双方之间的关系有潜力通过转移技术和提高供应商工厂的生产力的方法提高中国在价值链上的位置。
这也强调了如下事实，即：对于买家而言，目前没有哪个国家能轻易取代中国。
在不久的将来也不太可能出现这样的国家。
规模很重要
对买家而言，中国制造业的规模、垂直|供应链、发达的基础设施和广阔的国内市场是不可抗拒的优势。
随着中国制造品价格的升高，选择柬埔寨、越南或孟加拉等亚洲的低成本生产国或者土耳其和匈牙利等欧洲的低成本生产国看起来很有吸引力。
但这样做会使供应链跨过多个边境，从而增加供应链的复杂程度。因为没有哪个国家有中国这么大的能力。
这些国家顶多是“中国+1”战略的一部分，即：作为低成本国家为中国的生产基地存在的风险提供对冲。
中国内部面临的挑战日益增大。这一点毋庸置疑。工资快速增长是中国制造品成本上升最常引用的理由。劳动力严重短缺又加剧了这个问题。
与此同时，中国正逐步面临人口老龄化的问题。联合国预测，在今后10年，年龄在15岁到30岁之间的中国年轻人的数量将减少4000万。
长江三角洲某主要制造业中心的官员预计该地区有60万工人的缺口。而且这一数字正在快速增加。
另一挑战是人民|币升值，尤其是对低成本亚洲国家货币的升值。这进一步削弱了中国的优势。
我在2011年至2012年间对中国和香港的1000多名供应商开展的调查发现，成本控制、竞争、销售增长和员工问题是这些供应商最为关心的问题。
在调查中，只有4%的公司将提高价格作为解决高成本的方法。这凸显了中国国内竞争的激烈程度。
自动化的需求
很明显，中国需要以比以往更快的速度建立世界级制造业标准。
同样明显的是，很多供应商不知道如何摆脱“更快和更便宜”的陷阱，希望国外买家能够为其提供更多帮助以改善局面。
与此同时，这些挑战对中国买家产生了严重的影响——中国供应商可能会通过减少费用的方法节省成本，比如裁员、错过交货时间、甚至拒绝订单等方法。
因此，如同一些买家显示的那样，找到合适的供应商并管理供应商关系变得非常重要。
除了重视地点、产能和财务状况等因素外，精明的买家还在寻找一些独特的优势。
比如，一家生产USB拇指驱动器、存储设备和其他外围设备的台湾制造商PQI就想要那些能够创新的供应商。
从企业的角度来看，每一个供应商均需满足特定的质量水平。因此，供应商的质量区分度很小。
相反，供应商若能找到技术并利用技术提高自身优势，这对提高生产力而言变得日益重要。
的确，很多供应商迫切地想通过自动化应对日益紧张的劳动力短缺。但中国很多中小企业发现很难获得所需的贷款，因为国有银行更愿意把钱贷给大型国有企业。
密切监督
在我进行的调查中，50%以上的供应商称他们将使用包括改善生产质量、生产效率和研发在内的运营管理战略来应对日益增强的竞争和其它经济挑战。
科惠线路有限公司（“科惠线路”）就是这样一家企业。科惠线路在广东省惠州市的工厂为梅赛德斯-奔驰等客户生产印刷线路板。
近年来，主要出于应对不断上涨的劳动力成本的需要，科惠线路已经将其劳动力数量从7000人减至5000人。此外，科惠线路还对工厂车间实施了自动化并改造了现有的设备。
科惠线路运用自有资金资助这些项目，从而影响了其运营资本和净利润率。
但在一些情况下，买家自己也表现出了投资的意愿，尤其是对供应商的设备和工具进行投资的意愿。
这样做可以使双方获益。供应商可以藉此获得世界级生产标准。买家则可以藉此避免在发展中市场拥有全部所有权而产生的社会和政治问题。
苹果公司为其智能手机的液晶显示模块的一个供应商采用了此种做法。根据双方签署的合同，该供应商被允许持有40%的设备产能，并且在三年后举得该设备的全部控制权。
另外一个例子是新秀丽（Samsonite）。新秀丽在中国、比利时和匈牙利均设有工厂。该公司允许中国的供应商使用30%的产能为新秀丽的竞争对手制造手提箱。
虽然新秀丽公司的最新设计不在中国生产，但新秀丽仍警告中国的供应商不得生产任何与新秀丽的设计类似或受到新秀丽的设计启发的产品。
这样一来，供应商不仅能够得益于新秀丽的质量标准和管理技能，而且有机会学习开发原创设计。后者是提高在价值链的位置和改善利润率的关键一步。
反过来，新秀丽能够行使严格的控制并密切监督供应商。
简单的措施
频繁的反馈（即使没有具体的问题时亦如此）和超越传统采样的健全绩效评估对于建立一个强大的供应商关系至关重要。
以采用严谨的供应链管理方法而闻名于世的苹果公司在大中华区派驻了600余名工程师。他们同供应商密切合作以修复漏洞，甚至为出现的运营问题提供指导。
另一家有500余名供应商的智能手机制造商也采用了先进的评估体系来替代审计流程并影响采购决定。
该公司一位不愿透露姓名的公司高管称，出现问题的供应商要经过半年的试|用期。半年试|用期后，公司将对该供应商再次开展工厂审计。
我在中国进行的采访表明，77%的供应商每年从主要客户那里获得正式的绩效反馈，而48%的供应商每年多次绩效收到反馈。
那些获得正式绩效反馈的供应商认为，他们同客户之间的关系要强于那些没有与客户有正式反馈安排的供应商同客户之间的关系。
供应商也想获得更加准确的预测。一半以上的受访供应商称，他们主要客户的实际下单量不到承诺量的80%。
当然，中小买家可能没有足够的时间和资本投资于持续的供应商管理。但即使采用简单的解决方案也可以有效。
鉴于中国公司对人才管理计划相对陌生，买家可以为供应商提供培训项目。比如，四川的一家工厂每周为员工提供一小时用英语讲授的课程。
调查显示，与三年前相比，51%的供应商对其主要客户的信任度有所提高，而只有12%的供应商对主要客户的信任度有所降低。
这些结果可能部分受到全球经济改善的影响。
然而，这些结果也表明，很多买家更加善于管理与供应商之间的关系了。
