其实，不同企业大大小小的战略转折点，随时都可能在我们身边出现。有时它出现了，我们却没发现，有时它改变了世界，甚至让许多企业颠沛流离、上天入地，我们却不知道是谁在翻云覆雨。
造化弄人，其实就是战略转折点在捉弄人。
对于一个正在平稳发展的企业，掌握战略转折点出现的规律至关重要，因为它就是一把无形的达摩克利斯之剑，不知什么时候会突然悬在你的头上。
企业可能面临的十大战略转折点：（需要声明的是，在每一个战略转折点上，企业都需要“深思熟虑的战略”作为立业之本和调整的基础。）
一，当企业赚得了第一桶金，或者某个项目在成长期内赚得盆满钵满，此时你应该立即为企业作一种全方位的、长期性的战略构思，进行一种有方向、有层次、有步骤，符合行业发展规律的模式再定位，这就是深思熟虑的战略。它是对行业的未来进行把握，并且不会轻易改动。为什么是在此时？因为这是企业能否做大的最为重要的战略转折点。靠手机迅速做大的波导进入汽车行业，即属此列。
二，你的企业（项目）发展是否已进入成熟期，或者企业是否已在某个平台期内徘徊了很长时间了？上升乏力意味着企业已变得很沉重，下坠的惰性如果不能及时地被新的愿景和新的向上生长的力量所取代，企业很快将面临危险。比如金正做空调、小灵通，新希望做房地产。
三，在中国，政策决定着许多行业的命运，尤其是国家政策荫庇下的垄断性行业，有着巨大的商机。所以政策一揭开锅，企业就应勇敢地往里跳；政策一有风吹草动，企业就应牵一发而动全身。因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条高端捷径。比如王均瑶投资航空业。
四，新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。比如重庆某工程师在发动机活塞环上做了一种革命性的发明，将使汽车、摩托车的性能发生巨大的变化，汽摩行业中的企业抓住这个机会，就是抓住了战略转折点。比如韩国的三星，亚洲金融危机使三星面临着产业调整的战略转折点，从1999年它开始实施“数字化战略”，以数字为中心进行产业结构重组。这一战略成功地使三星重新崛起，在手机、LCD、笔记本计算机、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色。
五，如果企业需要进入具有不同文化的市场空间，而你是否制定出了与之相匹配的新的市场战略？外资企业在中国必须实施的本土化战略。最近联想电脑启用新标识Lenovo，则是联想在做全球品牌这一战略转折点上，采取的新举措。因为联想必须给全球消费者一个国际化的概念，告诉全球消费者“联想是一家什么样的公司”。
六，你运用的赢利模式是不是行业通行的模式，而且这种模式是否因为竞争激烈，而出现了很长时间的微利状态？如果是，你就应该进行一种新的运作模式的探索，因为是必然，所以一旦你忽视，就会落后于人。比如家电行业的微利状态催生了国美苏宁的超越，同时也催生了海尔的市场链和业务流程革命。
七，你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果有种种迹象表明，一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手；如果先前对于你来说非常重要的一家公司，现在看起来已经不那么重要了；你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？这三种情况，都预示着企业将面临战略转折点；
八，市场终端往往会发生两种变化，一消费潮流发生变化，再一个是营销网络终端发生变化，两者都可能使企业面临战略转折点。第一种自不待言，第二种情况却使众多知名企业几家欢乐几家愁。1997年，如临深渊的美的创建了一种全新的体系营销模式，成功自救；而2002年的乐华却没有那么幸运了，在战略转折点上，它选择了没有任何诱惑力的传统模式，一夕之间，轰然坍塌。
九，企业目前的战略构思和组织构架，是否已经对赢利能力和资金规模的高速膨胀形成了阻碍？企业通常以3000万元、1个亿、5个亿、20亿元的资产各为一个发展的坎。能做3000万元的企业理念和组织构架不可能支撑1个亿的企业，做1个亿的理念和构架不可能支撑5个亿，5个亿不可能支撑20亿。在每一个坎上，企业都面临着新的战略选择、布局和组织重构。
十，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。
所以当你的二线竞争对手突然有了新的表现，则意味着旧的格局可能会被打破，此时最好的办法是像微软那样不断进行自我革命，才能将对手远远抛在身后。
