41年前，毛泽东号召知识青年奔向农村，踏上了和贫下中农相结合的康庄大道：“广阔天地大有作为”。而密歇根大学的杰出讲座教授普拉哈拉德（C. K. Prahalad）则在2004年出版《金字塔底层的财富》一书，号召跨国企业到金字塔底层（the Bottom of the Pyramid，BOP）市场，例如发展中国家的贫穷地区去发展。在这些地区，跨国公司不仅可以帮助当地的穷人摆脱贫困，更可以建立自身更广阔的盈利基础。
这位出生在印度一位法官家庭的学者，在1994年与加里·哈默（Gary Hamel）合作出版《竞争大未来》一书时，他们提出的“核心竞争力”观点还仅在战略管理学者中传诵。而在2004年出版的著作中，普拉哈拉德则认为企业领导人应该将所有60亿地球人的需要列入自己的思考范围，思考自己的全球市场，从而引起全球政治领导、国际社会组织的广泛关注，2009年这本书又新出了第二版。在日前召开的战略管理学会（SMS）2009年会上，我们有机会向普拉哈拉德教授当面请益。
有着7.2亿人口的中国农村经济正在变化，正在变成创新的主战场，在中国的2488个县中，已有10%启动了农村养老计划。农村金融改革、农地货币化和社会福利，正在改变中国农村贫穷落后的局面，希望它成为国家经济增长的新推动力。中国最大的饮料集团娃哈哈依靠农村的60%市场份额打败跨国公司；互联网企业家丁磊投资建设养猪场；2009年 1.6升排量以下汽车销量飙升，主要购买力也是来自农村。如何将农村市场的发育成长与普拉哈拉德所倡导的可持续性发展结合，将是中国企业家所面临的挑战，也是机会所在。
基于共同创造的创新
记者：中国读者熟悉你的“核心竞争力”观点，在你2008年的新书《新时代的创新》（The New Age of Innovation） 中（中译本名为《普拉哈拉德企业成功定律》），你开始更多地提倡“共同创造”（Co-creation）的新概念，为什么？
普拉哈拉德： “核心竞争力”是公司内部不同业务部门多方面技能的集成，而“共同创造”的概念则是说明：我们需要两个解决问题的能手共同合作，而非单个问题的解决者。在传统的工业体系，公司是宇宙的中心，但是在新的信息时代，消费者有机会与公司进行对话，并积极行动，他们甚至在产品中重新塑造自己的亲身经历。因此，通过共同创造，消费者可以个性化自己的经验，而企业也因此更受益。这将成为今后的普遍现象。
记者：能举个例子吗？
普拉哈拉德：谷歌并没有告诉我如何使用这个系统，我可以个性化自己的网页，创建iGoogle。我决定我想要的。谷歌只是我的一个体验平台。谷歌的战略是，她有1亿以上的消费者，但每名消费者都可以通过谷歌创造他或她想要的平台。这就是一个个性化、共同创造价值的例子。在这本新书中，我把这一共同创造的过程简称为“N = 1”。
另一方面，谷歌自己不生产内容，该公司的内容来自世界各地的许多机构和个人。谷歌只是汇总它们，并传播给我们。这就是共同创造的精神。也就是说，即使你有1亿消费者，每个消费者的经验也是不同的，在消费者与组织的共同创造下，才有今天谷歌的成功。因此，资源并不仅限于该公司内部，而是来自全球的各种机构与组织，因此，资源是全球性的。我把这一创造的过程简称为“R = G”，现在的资源来自全球多个机构与组织。
通过共同创造，N = 1和R = G将成为未来的模式。
记者：对中国企业来说，大部门还是传统制造企业，这些企业如何应用您所讲的这一原则进行创新呢？或者说，转型升级似乎是每个新兴经济体都会经历的阶段，日本企业在 20世纪50年代也经历了这样的阶段。但是“转型升级”充满艰巨的挑战，在您看来，不满足于“分工论”的新兴经济体企业，它们“转型升级”的出路和突破口在哪里？
普拉哈拉德：让我们以轮胎行业为例。这是一个已经有100多年历史的老产业了。为运输公司批量销售轮胎，是一个行之有效的渠道，产品也是很清楚的。现在想象一下，如果我不向运输公司的老板出售轮胎，而是出售轮胎的使用服务。运输公司的车有很多不同的用途，有些是短途车，有些是长途车，这里面存在很大的差异。所以我会对运输公司的老板说，我们只按使用公里的数量来收取维护费用。
怎么服务呢？可以在轮胎上安装传感器，用来探测轮胎的压力，这样就知道车子的制动速度、经过的地形地貌等等。通过全球定位系统，我们也可以识别车子行驶的路线。这样，就可以更好地了解司机如何使用轮胎，并告诉他们何时应该检查胎压和更换轮胎。这样通过轮胎上的传感器给我们提供的大量知识，就可以大大减少一家运输公司车队的总体拥有成本。
接下来，作为轮胎销售方的我们与运输公司就进入共同创造的“转型升级”。例如，运输公司有500名司机。现在我可以看看其中的一位乔师傅，检查他的驾驶习惯，给他看轮胎使用情况的报告以及进一步提高安全性的建议，使他成为一个更好的驾驶员。这样一来，原来主要基于价格的保持距离的交易（Arm´s-length transaction），就可以转换成与运输公司业主的个人关系，轮胎销售公司在所提供特殊服务中可以获得很好的服务费补偿；同时还获得巨大的产品开发思路，因为现在我有大量的实时数据。这正是所有企业（包括中国企业）通过改造思路可以达到的新境界。
记者：这一思路是否也贯穿在您新近再版的《金字塔底层的财富》一书中？
普拉哈拉德：如果你们想要为企业寻找机会，我在两本书中强调了三个共同点：第一，60亿人口的市场，而不仅仅是金字塔顶端的高端市场。看看60亿人口潜在的小型生产者（micro-producers）、小型创新者（例如小额信贷microloan）和小型消费者（micro-consumers）。今天，公司开始要跨越金字塔，不仅在顶部，也不仅在底部，而是将产品带给所有的消费者。以联合利华公司为例，无论是朵夫还是夏士莲等品牌的产品，联合利华都在想办法让金字塔低端的消费者负担得起。例如，他们以一小袋为单位向印度穷人出售洗发剂，因为那些穷人可能一次只负担得起那么小的一个数量，而同时向较富裕的买家依旧按照大瓶装出售。可以说，跨越金字塔正在成为一个相当普遍的想法。
第二，如果想留住消费者，就必须了解每个人的独特性，创造一个独特的个性化的体验。这意味着商家不能只是向顾客提供产品，保持一种交易关系。它们必须与顾客建立一种更持久的关系，这就需要共同创造。
第三，在《新时代的创新》一书中，我结合了这两个想法，然后进一步探讨如何将这两个概念可操作化？什么样的胶水可以将它们连接起来？这种胶水就是信息技术（IT）架构和社会架构，后者包括技能、培训、方法、人才等方面。将这些价值都聚集在一起，我相信任何公司都会创造出前所未有的发展机会。
对BOP市场的再认识
记者：自《金字塔底层的财富》于2004年第一次出版以来，您关于BOP市场的认识有没有一些新的内容？
普拉哈拉德：有3点。首先，尽管我在书里已经指出，BOP市场可能会成为创新的源头，但是后来BOP市场的快速发展以及人们在其中创新的众多事例还是给我以很大的震惊。
第二点认识，尽管我在之前谈到需要“打造生态系统”，从今天的形势来看，无论是从成本考虑，还是从与当地的人们接触的角度考虑，企业单靠一己之力不可能在 BOP市场做到出色。它们必须与当地的非政府组织、微型企业家、中小企业合作，很多时候还要与当地政府部门合作。所以，企业（主要是一些大型企业）的边界，那种画地为牢式的“我自己来做”的态度，已经越来越难以为继了。它们必须开始与其他机构或个人合作。我们看到，这样一种生态系统正在形成。
第三点也非常有意思。企业没有做多少投资，就打造出大规模的业务，有没有这种可能？（在印度，）我们看到220万农民把牛奶送到1万个牛奶集散中心，他们成为了世界上最大的牛奶生产线的一部分——这条生产线每天可以生产700万公斤牛奶。这样的生产线之所以成为可能，是因为它通过物流，通过冷藏车和IT系统，把分散化的原料来源和集中化的加工处理能力有效结合起来。这方面印度农产品生产商ITC也是一个成功的例子，他们在经营大豆业务时发现传统集市交易方式的弊端后,建立了“乡村电子会所”的农产品交易新机制,重构农产品供应链,实现公司与农户的直接对话，让四五百万农民直接参与到世界级的生产线里来。印度的斋普尔地毯公司（Jaipur Rugs）从澳大利亚、新西兰、阿根廷和中国采购羊毛，与拉贾斯坦邦的羊毛混合，让当地分散的织工（总数有4万人左右，分布在印度5个邦）纺织成地毯后出售到美国市场。
这些都是在2004年《金字塔底层的财富》第一版付梓以来我对BOP市场的一些新的认识。尽管我在书里已经部分地提到了这些方面，但是它们演进发展的速度还是相当令人吃惊的。
可持续性成为创新源泉
记者：最近，您在《哈佛商业评论》上发表的新文章《可持续性何以成为创新的主要驱动因素》是否也贯穿了这一思路？
普拉哈拉德：全球40亿的穷人都渴望摆脱贫困，加入小型生产者和小型消费者的行列。这种经济增长和贸易格局的变化中对环境的影响不容忽视。即使我们仅仅向前看10年，这种增长对资源和环境的影响也是难以预测的。因此，企业可持续发展和全球穷人摆脱贫困的经济增长这两大问题相互连接，不可分割。
例如，我们看到，目前很多地区关于水资源分配的问题持续升级，水资源在农业、工业和个人消费中如何分配？水体污染和干旱缺水等加深了这个问题。看看肯尼亚：砍伐森林造成了巨大的损失，马拉河几乎干枯。一场水资源的战争即将来临。在能源使用方面，关于中国燃煤电厂的争论也在升级。中国的发电厂大量依赖燃煤发电，依赖这些供应商的跨国公司必须响应碳排放、环境污染和有害原材料的问题。
但是，这些争论应该超越碳排放问题。对新兴市场消费者的服务可能增加了公司的可持续性困境，但也提供了许多创新的源泉。
记者：那创新可能会在哪里发生？中国的山寨手机，成品只有iPhone的三分之一，你怎么看？
普拉哈拉德：说到电子产品，每个消费者都渴望时髦的手机。产品设计师应该问：为什么每一个手机都需要有自己独特的充电器？消费者不需要个性化的充电器。试想，一个到处通用的充电器，可以减少多少资源的浪费，减少多少消费者的支出？
至于刚才提到的有限的水资源，我们在《哈佛商业评论》的文章提到几个例子：我们能否建立无水洗涤剂？我们能否培育出不需水灌溉的水稻新品种？
有远见的公司正在看好新兴市场的机会。我常常说：“拥抱这一不可避免的趋势，创新！”服务金字塔的底层市场，将迫使许多企业重新审视目前的商业模式，将教会大家以更少的浪费让更多的人受惠。
普拉哈拉德教授是世界知名的管理大师，在《时代》杂志和《福布斯》杂志联合发布的两年一度的全球“思想家50”排名榜中，已经连续两届（2007年度和 2009年度）名列“全球最有影响力的商业思想家”第一名。作为公司战略领域的权威学者，普拉哈拉德提出的“核心竞争力”、“金字塔底层的财富”以及“共同创造”等概念在管理学术界和企业管理层当中已经得到广泛传播。
普拉哈拉德教授1975年在哈佛商学院获得企业管理博士学位，现任密歇根大学罗斯商学院公司战略和国际企业杰出讲座教授。普拉哈拉德教授的代表著作有：《跨国公司的使命》（The Multinational Mission，1987），《为未来而竞争》（Competing for the Future，1994），《竞争的未来》（The Future of Competition，2004），《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid，2004）以及《新时代的创新》（The New Age of Innovation，2008）等。
