2012年10月11日消息，根据最新的Gartner数据显示，联想PC出货量成功超越惠普，首次登上全球第一的宝座。此前，惠普已经连续24个季度保持着全球PC第一。由于对于统计方法的不同(是否包含工作站的销量)，IDC数据则显示，联想PC销售量仍处第二，但已非常接近惠普。不管怎么说，联想，再一次用实实在在的业绩证明，联想成为全球个人电脑市场无可争议的领导者将指日可待。
“联想之父”，也被称为“中国IT产业教父”的联想控股董事长柳传志得知这一消息不知会有如何感想？
笔者以为，联想PC之跃居世界最大市场份额固然可喜可贺，但柳传志和联想贡献给中国的，决不仅仅是一个数据的变化，而更在于其走出了一条具有中国特色的企业成功之路，形成了自己独特的企业发展模式。它的一个鲜明特色是：结合国情，立足自主创新，不断超越体制、超越自己，引领时代风潮，给中国企业界带来清新之风和无数启迪。
走出中科院
柳传志对一次北京马拉松比赛记忆深刻：当时一个日本人得了第一名，他在电视上谈自己体会的时候说，他先开车把40公里的路跑了一圈，然后每10公里作为一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那一个标志，向那跑去，然后再分配体力，向第二个标志跑去……不然跑42公里他也许就会迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。
其实这也是柳传志的真实写照，就是要不断地提高人生追求的目标，然后一个一个脚踏实地地去做。
柳传志原是中国科学院计算机研究所的科技人员。1984年下海的时候，他的主要动机是“除了改善生活以外，更重要的是想体现自己的人生价值。”在计算所工作的14年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，还见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此，当所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有做更多的思考就答应了。
为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。柳传志当时要的更多的是管理权——主要是人事权、财权和业务决策权。
后来联想发明了汉卡，把这个汉卡插到了IBM、HP等国外进口PC机上，可以实现PC汉字化，然后联想顺其自然做代理去推销国外品牌的PC。在几年的时间里，联想就把营业额做到了接近一个亿，有一千万左右的利润。这在当时已经是一个规模很了不起的公司了。这时候柳传志觉得自己的管理能力、组织能力等等得到了充分的体现。他的第一个目标已经实现了。
早在创业初期，柳传志就确立了立意要高、做事要踏实的观念。当时的中关村，已经存在“两通两海”等公司。那时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。而我当时提出‘大船结构’，反对‘小船大家漂’。”柳传志对办企业之立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。”柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
确立自主品牌
在实现第一个目标的过程中，柳传志心里就暗暗地定下了第二个目标，就是要做出中国人自己品牌的PC机——这在当时看起来十分困难。当时有一个中国人自己品牌的PC，就是长城。那是一个国家投巨资，完全由一个副部级单位办的计算机公司。联想无论在技术、资金水平等方面都遥不可及。更大的问题是柳传志们拿不到生产许可证。
拿不到生产许可证的原因说起来也让人啼笑皆非。当时电子工业部的一个负责人讲得很清楚：中国已经引进了80多条生产线，全是赔钱的，为什么还要继续引进呢？为什么还要继续批准你们生产呢？其实这里面有一个悖论。他批准的其实都是用国家的钱做的生产线，而柳传志们用的不是国家的钱，是柳传志们自己赚来的钱。柳传志没办法向他说通这个道理。
依靠给国外品牌做代理，柳传志懂得了客户要什么，怎么去为他们的需要设计、生产、销售，在此基础上，为了实现生产自己计算机的目标，柳传志采用了迂回的办法，在香港办了一个联想——在香港生产是不需要批准的。他和同事们用了四张证件多次往返香港，在香港生产了主机板。后来他们把这些主机板拿到拉斯维加斯的展览，才被国内有关部门的领导看见，明白了他们的实力。就这样，联想才拿到了生产批准。
在做PC的过程中有很多故事，柳传志和同事们受过若干次骗，也受过很多的不公正待遇。而最大考验是九十年代初遭遇的国内贸易政策的突变。
1993年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低，一时间，IBM、康柏、戴尔等国际知名PC品牌竞相涌入中国，而联想在这些“巨轮”面前用柳传志的话说就是一个“小舢板”。结果非常残酷。一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。但是，在这一“最大的沟坎”面前，柳传志没有认输。他所做的更多的是研究自己到底有什么不行，并没有反复研究别人比自己强的地方。于是柳传志带领公司做了一系列调整，包括组织架构的调整、业务模式的调整等。他一方面让联想一年内六次降价，另一方面将公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，任命了当时29岁的杨元庆为事业部总经理，以求迅速开发新品夺回市场。对于这一战略，柳传志用“死着磕，猫着打”来形容，意思是拼死一搏，以智取胜。果然，到1996年的时候，联想开始打翻身仗，并跻身中国市场销售前三名，第二年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。后来，戴尔又来到中国市场，因为其业务模式的创新，它从美国打到欧洲，又来到亚洲，横扫康柏等公司，一直攻无不克，战无不胜。到了中国以后，联想一开始也招架不住，原来占中国市场27%的份额开始缩水。在反复研究戴尔“打仗”的规律之后，联想创造了一种新的应对模式，苦战三年，最终战胜了戴尔。就这样，柳传志带领团队在历尽了千辛万苦以后，实现了这第二个目标——把中国人自己的品牌做到了国内第一。
在此期间，柳传志还带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。
国际化雄图
在实现第二个目标的时候，柳传志又给自己和联想订立了第三个目标——要做一个国际知名的品牌，于是就有了2004年并购IBM个人电脑业务的那一幕。
从在香港设立合资公司开始，到后来派去大量的年轻人到惠普、微软、英特尔学习，柳传志让联想“走出去”的愿望随着时间的延伸逐渐变得强烈起来。不过柳传志非常明白，采取在国外直接投资的形式不仅联想自身的资本支付能力不允许，而且风险还不可预控，因此耐心的等待也许是最好的选择。上苍不负有心人。2001年，IBM几位高层悄悄地找到柳传志，希望将IBM的个人电脑事业部卖给联想。柳传志隐隐觉得自己一直期盼的机会已经来了。
但是，当柳传志将自己意欲收购IBM个人电脑业务的打算提交给董事会讨论时，参会的所有的董事会成员都投了反对票。大家集体反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%。致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。那年年底，柳传志在北大管理学院给EMBA班的同学讲课，当柳传志询问有多少人看好联想收购IBM的PC业务时，90多个人中仅有3个人举手表示看好，而且其中还有两个是联想派去的学员。课讲完后柳传志感到了更大的压力。
然而，经历过部队熔炉历练的柳传志更懂得坚持与执着的含义，他开始通宵达旦地分析与思考展开对IBM收购的利与弊。跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”，依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利，因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，IBMPC业务的毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。柳传志重点考虑的第三个问题是业务整合，他最终推定双方的业务的互补性能够在合并后避免发生直接碰撞，因为IBM业务在全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优势在台式机。在得到以上三个主要问题的清晰答案后，柳传志再一次将收购IBM的想法提交给董事会讨论，最终得到的意见是可以与对方谈一谈。
整个谈判进展得非常的顺利。作为展开收购的重要铺垫，联想启用了新的英文名字——lenovo，同时为了防止IBM高层精英的流失，柳传志在收购要约中明确承诺原有薪酬待遇丝毫不变，而且原股权期权等值转为联想的期权。考虑到联想自有人才国际化经验的缺乏，柳传志特地安排曾在IBM工作了26年的职业经理人StephenM·Ward出任新联想的CEO，自己则卸任董事长一职，交由杨元庆担任。一切准备就绪。2004年12月8日，联想集团向全球正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，柳传志一手导演的“蛇吞象”大戏初步落下帷幕。
“我们当时的规模有29亿美元，而IBM的PC有100亿美元的规模；我们是一个中国企业，并购的是一个被美国人认为是神圣的企业IBM的一部分。最后事实怎么样呢？事实当然是联想真地把这件事做成了。”柳传志自豪地回忆道。
更重要的是，柳传志并不单纯以企业规模和市场份额这个来评判国际化成功与否。他最重视的事情是联想集团在杨元庆的领导下已经建立了中西合璧的、价值观一致的领导班子。而且有了一套真正正确的执行方式，员工们也都开始承认这间公司，有了一个共同的核心价值观。
更新更高的目标
2008、2009年的时候，柳传志又为联想提出了一个新的愿景，即希望将来能做一个值得信赖、受人尊敬、在多个行业里有领先企业、有国际影响力的公司。
虽然当时联想集团因为在全世界卖电脑已经具备了国际影响力，但柳传志还不满足。因为联想面向的更多是商业客户。“如果在国外抓住一个人问‘你知道Lenovo么？’可能多数回答还是不知道。而像三星这样的品牌，多数外国人是知道的。”柳传志希望联想也应该成为那样的具有巨大国际影响力的企业。
此外，实际上，自从6年前从联想集团全身而退之后，柳传志就将自己的“火力”转移到一个新的疆场——风险投资，其身份也由实业家切换为资本家。早在2001年拆分联想为联想集团和神州数码的时候，柳传志就已经为自己的转型和联想控股的多元化经营搭好了平台。那一年，联想投资和融科智地相继成立，两年之后，弘毅投资成立。联想“大家庭”在原来联想集团和神州数码的基础上再添三个新成员。
对于自己转身于风险投资领域，柳传志有着特定的诉求。在柳传志看来，联想的成功经验具有普适性，经验加资本双投于小企业肯定赚钱。因此老柳坦言，自己的抱负就是通过管理和资本的双输出成就一批优良的中小企业。为此，联想控股在两年前就设立了4亿元天使投资基金，计划5年投完，主要用于进一步扶持科技创业企业的发展，而天使基金的所有收益，将再次用于天使投资。此外，联想控股正试图通过开办“联想之星”创业CEO特训班，来发掘并培育科技创业人才。
改造中国玻璃的故事是柳传志成功转型的鲜活注脚。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资引进了澳大利亚战略投资者，改造了生产线和产品结构，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3名。
当然，手握资本“重兵”的柳传志不会到处撒胡椒面，其最爱的投资领域是“新农业”和“大化工”。在柳传志的设想中，联想控股将以农业和化工一个项目为原点，介入产业链的上下环节，不断扩充相关品类。之所以要采取全产业链做法，一则可以规避原料和安全上的风险（柳传志认为，当前食品安全问题频出的现实证明，从源头做起是做大安全农业的不二之路），二则，可以持续不断增加业务，持续实现增长。为了投资农业，联想控股不仅成立了农业投资事业部，还调进原联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏主攻现代农业。
行动响应决策，柳传志如今已经在农业领域做得有板有眼。目前，联想控股已完成对江苏武进立华畜禽公司的3000万美元投资，这是一家致力于打造鸡、鸭、鹅、猪一体化养殖的公司，此外，还投资了武汉两家农业龙头企业，其中一家是武汉梁子湖水产集团。在四川等其他多个省份，联想也有布局。之后，联想控股进军酒业，斥资收购了武陵酒业和河北乾隆醉酒业——联想“喝酒”开始上瘾。
当然，柳传志并不会满足于资本领域的零敲碎打，他的宏大愿望就是推动联想控股在2014-2016年成功整体上市。按照柳传志的规划，联想控股整体上市时的利润来源分为低市盈率和高市盈率两大部分，低市盈率部分包括已上市的联想集团、神州数码；而高市盈率部分包括以消费品业务为主的第一梯队，虽然联想投资、融科智地目前每年利润增长十分可观，但仅靠目前传统业务难以支撑上市目标，煤化工和现代农业将成为未来总体上市公司的主力。为此，老柳为联想控股铁定了一条纪律：上市后每年利润率大于30%的增长。柳传志也要为此继续进行着长跑。
和某些企业的“上市圈钱”的思维截然不同的是，作为中国民族产业领军人物的柳传志这么说：“希望上市以后每年都能保证利润有两位数的增长，能够给中国股市带来一股清新的风。”
独特的品格意志
是什么支持着柳传志持续不断地前进呢？柳传志自己在一次会议上曾有过总结。
他认为第一点就是意志要坚定。在实现梦想的过程中，联想曾经遇到过很多现在大家难以想象的困难，比如说公司被骗、踩过政策红线等。举个例子，柳传志在做联想汉卡的时候，曾被物价局罚款一百万，而联想那一年全年的利润都不到一百万。为什么要罚款呢？因为当时物价局定的价格制度是：硬件成本，例如元器件等物件的成本加到一起，然后提20%，这就是生产商必须遵循的价格，再多了就要罚款。他们并没有把人本身的创造力，以及软件的成本计算在内。于是柳传志们就找物价局去求情，这真的是非常难过的事情。此外，柳传志办企业的过程中还经历过很多带有严重被羞辱性质的事。联想也有过三次巨额的亏损，然后从中再爬起来——这一切，没有坚强的意志是做不到的。
第二点就是还得有定力，不受诱惑。在1993——1994年左右，中国市场出现了一股房地产热。几乎中关村所有的企业都在忙着做房地产，柳传志也和房地产公司进行了谈判，想进军房地产。但是他很快冷静下来，坚持做自己的主业。后来他对自己的下属说了这样的话：“别人做成功的事我们没做，那是可以的；我们自己预定的目标不能实现，那是不可以的。”柳传志觉得这就是定力，这也很重要。
第三点则是学习能力。柳传志在联想公司，推动了一种叫做“复盘”的学习模式。“复盘”就是把做过的事情重新再做、再想一遍。大到战略性的问题，小到一个具体会议的组织，都要重新思考一遍。原来定的目的是什么？通过了哪些预定的方法？实际做的时候环境发生了什么改变？对自己的理解和预定是不是正确的？最后再想想重来一遍自己会怎么做。“不断老这么想，逼着自己去这么想，勤动脑，学习能力一定会大有提高。”
在“复盘“过程中，对于“败仗”，柳传志强调一定要多从自己身上找原因，这点非常重要。找客观原因大概就是琢磨怎么向领导交差，而从自己身上找原因是思考怎么把下一仗打好。
联想有一个广为人知和非常平实的“管理三要素”，就是“建班子、定战略、带队伍。”这个管理三要素的形成，也是联想集体复盘、集体智慧的结晶。这三要素在联想合并IBM个人电脑业务和后来多元化竞争的过程中，都对联想的成功起到直接的作用。
如果说柳传志身上还有什么别的意志品质，奉献精神可能算一项。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
另外，柳传志还重视变通。他有理想，但不“理想化”。1993年左右，联想在深圳办了有一个工厂，做进口的时候海关给了他们不公正的待遇，“我们当时因为年幼无知，不懂事儿就告了状，告状的结果就是等来了更大的惩罚，后边得来的事情就更麻烦了。”柳传志的好处就是会调整自己的心情，觉得这只是某一个地方的小环境不好，可以绕开这个小环境。后来联想到惠州建立了生产基地，和当地政府协商好，政府建一个办公室，只有一个口对联想，就减少了很多的麻烦。“在中国做事情，只能够有理想而不理想化。如果对所有的事情都很理想化，那真的是会碰壁的。”
从外人看来，柳传志的乐观和实干精神也值得称道。经济学家周其仁在1993年和柳传志有过交谈。“交谈的时候我发现他的思想方式对我有很大的吸引。当时讨论的都是一些非常具体的问题，但是我发现柳传志先生在讨论任何问题的时候，他总是把重点放在能不能解决的这个方面去。10种可能性，7种可能性如果是不可为的，他很快把它过滤掉。集中到那三个可为的方向。在三个可为当中，如果有多种选择，他要仔细地斟酌、思考，哪一种办法可以实现联想和他自己的梦想，在实现过程当中那个关键的困难是什么。”周其仁认为：“我们很多人的思想方法跟柳传志是不一样的。我们有很多聪明的头脑，同样生活在这个中国大转型的、难得的历史时代，机会是差不多的。但是有很多头脑把精力放在怎么说明这个事情是做不成的。其中受过严格训练的人，他们会把这个做不成的理由说得更加系统，说得更加不可为，从而开始放弃自己未来的努力。因为不做出工作来，自己的理想慢慢就会熄灭，因为他找不到鼓励自己、坚持早年理想的这个力量。”而柳传志，则在这方面提供了一个积极和正面的例子。
平实的社会责任感
2008年，媒体发表了《柳传志写给100年后人们的信》，柳传志表达了对社会、政治的感想：“改革开放的三十年，在我的眼里是近几百年来中国历史中最好的一段，希望它能成为一个转折点，中国从此能好下去。我为我自己能生活在这个时代——这个大起大落的时代，这个能给我的后半生带来无限机会的时代，幸福不已！兴奋不已！但我依然希望今后能适当加大政治改革的步伐。比如，从这一点就可以看到改革的必要：尽管党中央有一系列防腐反腐的措施，但贪官污吏屡禁不止。如果能有自下而上地进行监督的体制，情况可能会有根本的不同了。”
这段话体现出了柳传志的社会责任感。
但作为一个企业家，柳传志清楚自己的角色，尽管他声望很高，但并没因此而飘飘然。有一次，他在接受媒体采访时曾这样说：“不要对企业家抱有多大的希望，一切取决于政治环境——环境好，我们就会更努力，在经济方面发挥作用；当环境不好的时候，我们就少说话，或者是少经营业务。”“作为一个企业家，我从来软弱，但是我不摇摆。”
“我希望改革，反对暴力革命。当社会以改革的、渐进的方式前进的时候，我们愿意多做贡献；当你真的反着来，比如真的发生暴力革命的时候，我们会想尽办法保护企业的利益。如果实在保护不了，就只能支离破碎，远走高飞了。”柳传志没有唱高调，而表达了自己的真实思考。
毋庸讳言，中国社会目前的矛盾颇多，需要进一步改革，也会有人希望听到柳传志对改革的意见。在少数场合，柳传志也发表过自己对于改革的看法。他曾说：“我希望高层领导能够把政治改革、社会改革、经济改革结合到一起，有一个总体设计。现在矛盾很多，领导层应该高度一致，把中国人民的利益放在第一位，为中国的前途着想，按照宪法的要求对改革进行系统设计，清楚从哪里来，到哪里去，第一阶段做什么，第二阶段做什么。大家对现状不满，也希望新的领导层可以打破这种局面。如果真正做到意见一致，步调一致，中国一定可以走出困境，更好更快地发展。”
至少到目前为止，柳传志仍明确定位于企业家的角色。揆数柳传志的功绩，不管是在产业化探索和企业国际化方面，还是从国有企业的股份制改造方面，以及人才培养方面，他都做出了卓越的贡献。他具备一种精神，他在体制内成长，又超越了体制，他的奋斗轨迹为人们勾勒了一条适应中国国情的个人和企业的奋斗之道。因此，他的意义不仅仅在于他兴办了一个能引起民族自豪感的著名企业，而且他本人也成为中国改革历史进程的一个见证、一种象征和一个标志。
