文：柏明顿管理咨询集团
科技不断发展，市场瞬息万变，企业急需发展，然而阻力重重，不止外部，还有来自内部的。一家企业成功的原因有：战略正确、产品符合市场、团队齐心协力、目标一致、理念统一……可是企业内部的组织关系，总是让企业领导者茫然无措，即使战略正确，但内部组织混乱，从而落地困难，企业发展停滞不前，甚至下降。
战略正确，落地困难
H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司的主要问题在于：
第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标，子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。
第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。
第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。
第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。
职能重叠，管理混乱
G公司是一家新兴企业。六年前以房地的业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。
随着公司不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、水等项目。
另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断的增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。
事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。
管控缺失，体系瘫痪
西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。公司凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。
在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点：
第一、坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。
第二、领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。
在奋斗时期，领导者都是追求发展，当企业达到一定的瓶颈，管理问题阻碍着企业发展时，领导者面对内部的管理问题，大多茫然无措，到处寻找解决方法，却找不到能够匹配企业问题的方法，多次尝试，都不能从根本上解决问题。
阿米巴经营模式，能够破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，实现员工与企业“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，优化企业组织架构，释放员工潜能，让员工能够从经营者的角度思考企业经营问题，实现“人人都是经营者”。
阿米巴经营模式是由日本稻盛和夫创建，稻盛先生用阿米巴经营创立过两家世界 500 强。1959年，创办京瓷公司，京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。2010 年,稻盛和夫用阿米巴经营模式奇迹般的拯救了濒临破产的日本航空公司。
结合中国文化、企业特点，柏明顿公司在管理咨询实践的过程中，以稻盛式阿米巴为内核，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更在的效用。稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计三个方面内容。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。
（1）战略与组织。中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴组织，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
（2）目标与核算。中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制定相关的财务预算，规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。
（3）人才与激励。中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台一系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
