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日本当今有名的大企业岛村产业公司及丸芳物产公司的董事长岛村芳雄，原来只是一位背井离乡来到东京当店员的青年。从昔日的一无所有到如今的上亿身家，起点就是手提纸袋的绳索。
最初，岛村芳雄只是一个打工的店员，他的收入甚微，除了自己的一日三餐外，还要寄钱回乡下养活母亲和三个弟妹，生活十分艰苦。辛苦忙碌一天之后，已经没有多余的收入来进行娱乐。那时，他每天唯一的娱乐就是下班后去街上石凳坐着休息，观看过路的行人。
有一天，他在石凳静坐时，偶然注意到街上的行人，不管是小姐太太，还是青年老翁，都提着大大小小的纸袋，这是买东西时商家提供的包装物。当时纸袋上面的提把绳索还没有专门的生产商，而且整个东京市消耗的包装纸袋已经很多，全日本消耗的更是不得了。有了这个发现，他连续几天在打工结束之后就去街边观察，甚至逐一对过路人进行点数。结果发现有90%左右的行人都是提着用带纸袋包装的东西的。他知道自己发现了商机，又开始考察纸袋的生产情况。两天后，他找到一家与商店有业务来往的纸袋加工厂，进去观察了一会，注意到该加工厂生产十分忙碌，工人们抱怨生产压力太重，老是加班加点也满足不了需求。经过这样的观察了解，岛村认为不仅纸袋将是一种市场潜力巨大的产品，作为它的相关产品，纸袋的提绳市场潜力同样巨大，而且目前尚没有专门的经销商，于是他辞去了工作，决定进入这个行业，自己做老板。
但是，岛村很快遇到了资金的问题。他苦思了几天以后，决定向银行申请贷款。他滔滔不绝地向接待者陈述纸袋的发展前景及自己的信心，谈及他怎么组织公司供应纸袋加工厂使用的绳索，乞求银行对他这个项目给予贷款支持。尽管他说得口干舌燥，但由于没有担保，没有任何一家银行肯贷款给他，甚至冷漠地对待他，说他是疯子，把他赶出银行。但岛村没有放弃，坚持认为总会有人理解和相信他的设想的。他下决心把三井银行作为目标，天天登门向这家银行陈述。当被银行的员工撵出去第90次，也就是第3个月时，他那百折不挠的精神终于打动了三井银行，贷给他100万日元。朋友和熟人知道他获得了银行的贷款后，也纷纷借给他一些钱。就这样，他一共筹集了200万日元的资金。
2:
岛村决定自己设立丸芳商会，经营纸袋绳索业务。最初，岛村只是从厂家进货再转手销售给纸袋的生产商，做其中的经销商。可是与别的经销商不同，他从麻产地冈山的麻绳厂订购每条45厘米长的小绳索，进货价为5角，如果加上运输费、保管费、搬运费，每根麻绳卖出去的价格肯定要高于5角。可是岛村却又以每根麻绳5角的价格卖给了东京一带的工厂和零售商，自己不但没赚，还赔上了一大笔钱。
岛村这样经营了一年，与供货商和客户都建立了良好且稳固的合作关系之后，找到生产麻绳的厂家，说：“过去的一年里，我从你们厂购买了大量的麻绳，而且销路一直不错，可是我都是按进价卖出去的，赔了不少钱，如果我继续这样做的话，没几天我就要破产了。”厂方看了岛村开出的货单后，果然是原价销售，考虑到现在向岛村订货的客户很多，于是就决定让5分，同意以每根麻绳4.5角的价格卖给岛村。
岛村又来到他的客户那里，很诚实地说：“我以前为了扩大自己的影响，原价出售麻绳，现在我的钱已经都赔得差不多快光了，再这样下去，我就要关门停业了。我刚从麻绳厂回来，他们决定每根麻绳给我让5分，你们是不是商量一下，给我加一点。”客户们看了进货单，知道岛村说的是实话，加上他们的纸袋业务亦有可观利润，就决定每根麻绳加5分，以每根5.5角的价格购买岛村的麻绳。
这么一来，岛村每经营一条绳索可赚l角，人们都知道有一个“做赔本买卖”的商人，这个人叫岛村芳雄，于是订货单像雪片一样飞到岛村的手中，岛村当时每天能销售1000万条绳索，他每天赚到100万日元，这比他以前当店员5年的薪金还要多。创业几年后，岛村已成为富豪了，他每天销售的绳索数量超过5000万条了，他的利润也实难计算。有了资本后，岛村不再向麻绳厂进货了，自己设厂进行机械化生产，同时还生产塑胶带、缎带、绢带等，甚至自己设厂加工纸袋、塑料包装袋等。岛村白手起家十多年后，跃进到大企业家的行列。
3:
加拿大管理学家S.奥巴特提出了奥巴特定律，认为解决任何问题都需要与具体而可靠的事实打交道。告诉我们，在决策过程中，最需要的就是事实支持。任何决策都必须基于对所要决策问题事实的全面了解。 岛村的成功，基于以下两点：
1、善于观察事实，发现潜在商机
一群鱼在一起试图跳龙门，只有真正跳出去的才能成为龙。街上有很多人在散步，看到每个行人手里都提着纸袋，只有岛村预见到了纸袋生产这个巨大的市场，并且决定去生产纸袋上面的提把绳索。
2、通过事实，建立诚信
选择正确的决策目标是通向经营成功的第一道关。在实施决策过程中，有许多道关，只有善于应用打开大门的“钥匙”，才能顺利通向成功的目的地。岛村因为情愿暂时损失利润，运用原价推销法取得诚信，建立了良好的信誉。这种“先赔后赚”，实际上是“欲取先予”，是一种工于心计的经营智慧。
4:
决策是这样一个过程：根据对自然界和所决策事实的了解，从可选方案中选择出最满意的方案作为未来行动的方案，以实现事先设定的目标。决策涉及对军事、政治、经济、技术各方面大环境的了解，以及对人口、社会、资源、环境等重要问题的运动变化的分析预测，从而确定大环境下的小事件应当如何运作，如何处理，如何决定。
因此，决策过程中需要研究的系统包括所有对决策事件有所影响的系统，如经济系统、社会系统以及某些自然系统，对这些系统的描述都必须基于事实；且根据决策目标制定出的所有可选方案也必须基于对决策目标以及事实系统的了解。这正是奥巴特提到的：解决所有问题都必须与可靠的事实打交道。
与根据事实作决策相对应的，便是经验决策。生活中的经验决策似乎比比皆是，比如，出门之前决定是否带伞，到达一个目的地是选择乘坐公车还是地铁。但是，这些人经验的决策实际上已经包括了对事实的分析，因为出门之前大家会根据天气预报下雨的概率以及个人偏好来决定是否带伞，想到达目的地时会根据需要达到的时间以及当时的交通状况作出似乎是“直觉”的判断。
由于经验决策是以个人经验为基础，难免有各种局限性。诸葛亮用人失策痛失街亭，晋王李存勋大败梁兵至越野河不愿休息直接攻打终末攻下，无不验证了根据个人经验作决策的局限性。反之，根据事实作决策，胜算贝大很多。拿破仑属下，著名的皮合格柳元帅率军进入荷兰境内时，遭到了运河的阻拦。皮合格柳根据河边蜘蛛大量吐丝结网的事实判断干冷气候即将到来，因此并末撤军，而是等待运河水结冰之后顺利攻入荷兰，取得了重大胜利。
5:
美国著名的管理学家西蒙认为，决策制定包括四个主要阶段：
第一阶段是认识和分析所要决策的问题，寻求决策的条件，称为“情报活动”；
第二阶段是创造、制定和分析可能采取的行动方案，称之为“设计活动”；
第三阶段是从可利用的方案中选出一条最满意的行动方案，称之为“抉择活动”；
第四阶段是对过去的决策进行评价和反馈，称之为“审查活动”，至此，又重新进入新一轮的决策。
实际上，制定决策的各个阶段，其本身就是一个复杂的决策制定过程，所有这些过程都不能离开事实，也就是客观性。“情报活动”阶段，决策者需要对决策问题所处的大环境和决策问题本身有清楚的客观的认识，即对事实情况的认识和预测，了解决策的条件。“设计活动”阶段，决策者设计的所有方案都必须基于情报活动阶段所确定的决策条件，而且必须是可行方案。
“抉择活动”阶段，对方案的评价不再是经验的主观判断，而必须成为客观的比较，比如现在常用的德尔菲法，就是将各个方案的比较量化，且排除了个人的主观偏好的影响。“审查活动”阶段所必须进行的事后评价和反馈，也必须是对方案运行效果的事实评价，不能失去客观性，运行得好不好，要用事实数字说话。可见，解决问题所需要进行的所有步骤，都必须用事实说话。
