一个企业、一个品牌在某一领域专注足够长的时间，或取得突破性的创新，我们习惯将这样的企业或品牌称之为专家。专家就意味着在这一领域你比别人投入时间更长、更专业、更有权威性。那么，顾客选择你的时候就会更放心。
专家品牌会在两个层面形成竞争优势：
1、认知优势
常识会告诉我们，一个人掌握的技能越多，越面面俱到，那么他极有可能每一样都做的不够出众，表现平平。因为，精力和时间是有限的，同样的时间和精力分散使用，其结果可想而知。但如果将精力和时间长期专注在一个领域，一个焦点，那么就更有可能获得成就。
基于这样的常识，我们在做出选择的时候，往往会更倾向于专家品牌。举一个不恰当的例子，假如我们的亲人需要做心脏搭桥手术，有两位专家供我们选择，A专家是心脏病专科医生，只专注心脏病专科，不涉足其它领域。B专家除心脏病专科外，在牙科领域也很专长。如果让我们选择，我们首选哪位？我相信大家几乎都会选择A专家，因为我们本能地相信，A专家更令人放心。也许B专家和A专家在技术上，在手术成功率上并没有太大区别，但认知上会产生巨大差异，而选择就恰恰是基于认知做出的。
2、资源优势
社会发展的规律和趋势是分工日益精细化。因为分工协作可以大大降低成本，提高效率，应对日益复杂的生存环境。看看现实，一个普通人的普通生活中，所要使用的商品数量，不是成千上万也至少成百上千，空调是别人做好的，手机是别人做好的，电脑是别人做好的，甚至连你喝的水，也是由一家专业的公司所生产，我们再也不可能像两千年前的人类那样，生活在自给自足的自然经济环境中。
企业的发展一定要遵循社会分工专业化的规律。
那品牌为何能从坚守专业化中迸发出强大的力量呢？
因为以专业化为标准的取舍行为，能将有限的资源引导到专业化领域，从而最大限度地创造出相对竞争优势。
试想，一个将所有时间都用于一个专业的人，和一个将一半时间用于本专业，再将另一半时间用于其他专业的人相比，最终能在本专业水平上胜出的是哪一位？长期来看，前者的可能性更高。
大企业，将有限资源分散在各个领域，很可能会丢掉在原有领域的优势。
而小企业，如果聚焦有限资源，坚守专业，就有可能形成局部竞争优势。
春兰空调的崛起
今天，我们看到格力在空调领域非常成功，几乎成了空调的代言。但这个位置原本应该是春兰的。
1985年，陶建幸接过了濒临破产的江苏泰州冷气设备厂—春兰集团前身的帅印，次年开展了大刀阔斧的技术改革，扭亏为盈。1989年江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。春兰制冷成立后，迅速组建了国内一流的全性能空调生产线，专门生产以“春兰”牌为注册商标的系列空调产品。自此，春兰集团迎来了高速发展时期，市场占有率和品牌影响力不断攀升。
在当时，空调行业尚无外资注入，本土企业也屈指可数，春兰凭借着“产品品质出色”给市场留下了深刻印象，专业化、大规模的空调工厂也为其扩张发展奠定了基础。
到了1994年，春兰的销售额达到53亿元，净利润6亿元。同年4月25日，由春兰制冷设备、春兰特种空调、春兰销售三家公司共同出资成立的春兰股份成功登陆二级市场，股票代码：600854.SZ。上市时，春兰空调产销量及国内市场占有率位居全国第一。相比之下，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。
当时的春兰在空调界一时风头无二，市场占有率曾高达40%，几乎是“每卖出两台空调，就有一台可能是春兰”，市场影响力比今天的格力还要大。一位春兰空调的经销商曾在媒体报道中介绍曾经的“春兰盛世” 的状况：“2000年以前，春兰空调是不愁卖的。1996年前后，想销售春兰空调的人都得在厂外排长队，那时卖一台春兰空调就能赚500元以上。”
也是在同一年，夺得空调第一名的位置后，“老觉得家电是一个夕阳产业”的陶建幸认为只有多元化道路才能令春兰走得更远，春兰集团轰轰烈烈的多元化战略之路也自此迈开。
向多元化进军
1994年，IPO后的春兰集团资本运作能力有了很大提升，迫不及待的春兰将其触角伸向了其他领域：
同年，春兰集团斥资近20亿元启动摩托车项目，年底向市场推出了“春兰虎”、“春兰豹”两款高档摩托车。
1996年，与韩国LG集团开始合资生产电冰箱，并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业。
1997年，兼并南京东风汽车有限公司，易名为南京春兰，进入中型卡车市场。 ......
此后几年，春兰集团还涉足能源技术、电视、IT、金融投资业、汽车底盘和压缩机等多个领域，打造“春兰帝国”的野心可见一斑。
但辉煌的背后埋下了失败的种子。到1999年，春兰在多个领域发展受阻，昔日引以为傲的空调业务，销量开始下滑。
格力抓住了这一机会，在此背景下，格力宣布未来只专注于空调领域。到2017年格力年报显示，企业实现营收1482.86亿元，实现利润224亿元，股票价值45.06元。
春兰2017年年报显示，企业实现营收8.18亿元，实现利润1763万元，股票价值4.17元。
20年前，春兰选择走多元化的道路，格力选择走专业化的道路。不同的战略决策，导致两家企业走向了不同的命运。商业和历史一样无法假设，如果春兰当初选择聚焦，走专业化的道路，今天的春兰又会是怎样的呢？
改革开放40年，太多辉煌一时的企业最终倒下。第一财经作者吴晓波甚至写了一部《大败局》来讲述这段商业史。在市场好的时候，企业利用资源进军多个领域都能有不错的斩获。但当市场不景气的时候，那些专业化的企业抵御了风浪，构筑了竞争壁垒，实现了长足的发展。华为是一例、万科是一例，他们的成功值得研究，值得借鉴。
打造专业化品牌
如前所述，专业化不仅能为品牌带来认知优势，还能在资源层面实现聚焦优势。
定位理论并非完全否定企业实施多元化战略，但和传统理念不同的是，我们更欣赏纵向多元化的发展模型。最佳的案例当属苹果公司，在苹果公司的发展历程中，每一个业务板块都非独立于主业之外。而恰恰相反，苹果的每一个子业务，无论是并购还是内部发展，其目的都是为了强化主业的地位。更为重要的是，苹果没有将所有的业务品牌统称为“苹果”，而是分别用独立的子品牌加以区隔：iMac、iPod、iPad、iPhone、iTunes、IOS。
单焦点 多品牌
苹果就属于典型的单焦点、多品牌战略模式。阿里巴巴的发展轨迹也是属于此类，围绕电商发展出：
B2B：阿里巴巴
C2C：淘宝
B2C：天猫
支付：支付宝
物流：菜鸟
金融：蚂蚁金服
......
这样的模式完全不同于横向多元化发展，纵向多元化可以相互加强，构筑竞争壁垒。横向多元化则难以相互强化，难以形成在某一领域的竞争优势，且耗散资源。
乐视的发展轨迹就属于第二种，横向多元化发展。
根据乐视公布的数据，2014-2016年，乐视超级电视销量分别为150万台、300万台和600万台，累计销量已经突破千万台大关。乐视原本是最有希望持续引领、创新互联网电视的品牌。我不禁会问：“乐视值多少钱？”在我看来很好算，就是四大传统彩电品牌价值的总和。
但后来，乐视创始人兼董事长贾跃亭试图把乐视打造成一个囊括智能电视、智能汽车、视频、电商等多个业务领域的商业大帝国时，乐视的大厦就开始震颤了。
后面发生的事情大家都知道了，我也相信贾总会东山再起，但很遗憾，乐视已失去了最佳的战略机会。毕竟不是每一位创业家都可以续写史玉柱和乔布斯那样的商业传奇。
总结： 传播专家品牌形象之前，首先要有专业化的战略。“不做什么”往往比“做什么”还要重要。品牌宣传就是对企业战略的表达。
“专注住宅地产”就是万科的战略表达。
慈铭在品牌宣传中强调自己是“体检专家”，同时也传达了慈铭的战略。
在品牌传播层面，单纯提出“专家”概念是不充分的，要整合企业所有传播资源围绕“专家”这一概念展开宣传，才能取得好的效果。
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《如何创作定位广告》：定位广告创作的基础（下）
《创作定位广告的九个具体方法：成为第一》
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