在短短十几年的时间里异军突起的华为,不但令跨国通讯巨头们头痛不已,更成为国内民族产业标杆性的存在。
毋庸置疑，华为作为一流企业，拥有一流的管理水平，很多企业争先恐后地学习华为。学习华为，已经成为了国内很多企业的管理突破的必修课。
1.学IBM
华为总裁任正非曾坚决地说，我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
他也曾说，“IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功”。
而在跟IBM学习的过程大致分为两个阶段：
第一阶段：业务流程变革
第一阶段，1997年，开始跟IBM学习，这一阶段学习是为了补短板，比如产品开发、供应链等业务流程方面，这一阶段华为成功让自己进入了全球市场。
1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了全面的了解，他决定向IBM学习。
另外，任正非朝思暮想的是“长治久安”，IBM 在八十多年的发展中积累的经验与教训，特别是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为作为一家年轻的企业非常希望学习和借鉴的。
任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。
因此，华为想从产品开发入手，提高产品投资收益、解决公司系统性问题。
而IBM给华为指明了方向。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让任正非怦然心动。
一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。
华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。
在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。
华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。
此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
第二阶段
第二阶段，2007年往后，华为不仅要做世界级产品，还要成为世界级企业，华为把IBM的领导力发展体系导入到华为，从那个时候我们把领导力、财务等底层机制和文化型的东西介绍到华为，这些东西对华为起到了根基性的作用。
华为聘请IBM为自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程，甚至花3000万引进了IBM的BLM模型。
IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model） 是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略、人才的数量和质量是否匹配战略需求、文化和氛围方面是否支撑战略、激励是否能有效促进战略的实施，这个工具正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
2.学习美军
华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织。
2015年6月，华为以总裁办电邮文件方式，要求华为全体员工学习金一南的《美军还能打仗吗》。
任正非还提出：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”
而后又请金一南到华为开设《胜利的刀锋——军人的灵魂与血性》等系列讲座，任正非花了大力气学习美军，学美军什么？
1、班长的战争
任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。
军队组织演变经历了如下历程：二次世界大战是以师为作战单位。 到了近代的中国，我们以“军团”为作战单位，不管是淮海战争还是辽沈战役，都是“军团”。
到了20世纪80年代，演变成“营长的战争”，战争的主体是由师长、团长演变成为营长。到了21世纪，战争以信息化为特点，其实就成为了“班长的战争”。
阿富汗战争就是“班长的战争”，战争主要以“三个人”组成的一个战斗单位，他们是战争的主体，也是战争胜败的决定者。
这三个人中一个是信息情报专家，主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。第二个人是爆破专家。信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算到底从哪儿打好，从空中打，从海上打，还是从地面上进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。第三个人才拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家，这就是现代战役，三个人一个组，一个负责搜集目标，一个是狙击手，一个负责战略撤退。
美军班长的战争最显著的一个特点就是，根据军事目标的要求，从军政流程中获得所需要的最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程。这种团队集成的做法，可以快速形成作战单元，且可大可小。
华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。
缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，由“功能为中心”向“项目为中心”转变，这是华为组织变革的一个趋势。
而华为，也想通过项目型组织的建立，构建像美军一样的团队集成能力和一线的快速作战能力。
2、流程性的组织架构
美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除了有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。
两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长——军种部长（军种参谋长）——军种部队”为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。
另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）——联合作战司令部——作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。
在军政流程中，又分为三个次级流程：陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标。
传统的军队是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争。
任正非的思路与此不谋而合。
2014年，华为围绕“共同为客户创造价值”的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
集团职能平台即相当于美军的“军政”模块，是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时准确有效的服务，运营商、企业、消费三大BG组织，即相当于美军的“军令”模块，区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。
华为的学习借鉴之路，从最初的师从IBM到今天的效仿美军，虽然是拿来主义，但是也因地制宜学出了自己的特色，所以，我们在学习华为时，也不可盲目，更不可削足适履。
