作者: 李 政
在企业的营销工作中，很多人喜欢谈战略和战术的问题，其实在战略和战术之外，有一个领域也是应当引起我们重视的，那就是战役问题。随着社会环境的丰富变化，想一次性、火箭喷发式地将品类做起来是不可能的，因为品类需要通过滑翔机式地发展，这中间的时间长度和交战的多系列，使得战役在营销工作中的地位十分重要。
战役在哪里展开？
若想打好战役，你应当知道你的战地是在哪里。不是去争夺哪个渠道，不是通过降价去提升看上去有用的市场份额。你的战役，是要帮助品类在顾客的头脑中不断地发展强大，战役的开展就在顾客的头脑中，只有在顾客头脑中取得的成果才是稳固的。
1998年，娃哈哈推出了自己的可乐品牌——非常可乐，当时采取的是所谓的“农村包围城市”策略，在渠道建设上以农村的小卖部、商店等为主，面向农村人群，依靠自己在农村市场上已有的基础，使得自己的销售额也达到了80多亿元，取得了战役上的胜利。但是它的战役是在渠道开展，在顾客的头脑里却进入了“低端”“不正宗”的心智地带，之后非常可乐也没有意识到心智的重要性，所以可口可乐和百事可乐在农村市场上建立起自己的渠道后，非常可乐节节败退，几乎销声匿迹。
想清楚你到底取得的是战略成果还是战役成果
拿破仑远征俄罗斯，以为只要占领莫斯科就取得了对俄的战略胜利，其实这只是一个战役上的胜利。正是这个错误的判断，使得他为此付出了惨重的代价。在很多企业，也有许多人错把战役的成果当成战略上的成果。
曾经的香飘飘奶茶获得了很好的市场反响，品类的市场认可也引来众多竞争对手，其中最大的就是喜之郎集团下的优乐美。优乐美作为巨头企业下的部队，占有极大的资源优势，无论是渠道建设还是广告投入，香飘飘都难以望其项背。对此，香飘飘采用了“围绕地球多少圈”这一信任状，利用热销的方法击败了优乐美的广告形象影响，取得了战役上的成果，但这并不是战略上的成果。此役之后，香飘飘奶茶却陷入了长期的停滞，2013年、2014年业绩平平，截至2015年10月，香飘飘产品销量同比下滑5%。香飘飘不断寻求解决之法，在市场调研中发现，有许多白领、司机会选择香飘飘来提神、充饥，并由此选择了咖啡为自己的竞争对手，将核心诉求改为了“小饿小困，喝点香飘飘”。此役之后，香飘飘又创造了新的成绩，进一步做强了杯装奶茶这一品类。
所以说区分好取得的是战略上的成果还是战役上的成果，对于下一步扩张是一个极为重要的判断。
“一词开心智”是战役的关键
品类要想发展，必先要敲开顾客的心智，而最好的方法是“一词开心智”。
王老吉凉茶最初是广东的地域性产品，北方人认为凉茶是过夜茶，不可以喝，还有一些人认为凉茶是药，“是药三分毒”。如何让这一地区饮品成长为全国性的主流产品，王老吉一直在苦苦寻求方法。在进行市场分析的时候，王老吉发现在中国人拥有“上火”这一心智地带，这是普遍认知，而凉茶本身具有降火的功能，由此便诞生了“怕上火，喝王老吉”这一心智钥匙，通过“怕上火”这一词，开启了广大消费者的心智，并将其发展成为战役的胜利，使人们接受了凉茶这一饮品，带来了之后整个凉茶品类的发展，不得不说“怕上火”是打响整个品类战争中的关键战役。
由于人类是具有语言思维的，若想让自己的品类能够在顾客的心智中发展，“一词开心智”则十分关键。
“定位之父”特劳特先生有一个重要的观点：战略不是自上而下，而是自下而上，战术决定战略。若想实践你的品类战略，就要明白营销上的战略成果是从下面来的。二战时，著名的大纵深战役理论将战术胜利发展为战役胜利，再发展成战略纵深。
在市场的前沿找到了你要去突破的地带，想迅速将其发展为战略的胜利是急功近利的。共享单车无疑是当今最火的社会话题，但共享单车这个新生的行业开始并不懂得战术发展为战役、战役发展为战略的逻辑，从Ofo开始面向校园里大学生发起的共享自行车倡议，到摩拜加入，再后来，因为资本的力量，导致各共享单车品牌互相攻伐，抢占市场，没有战役上的安排，不懂得在顾客的心智中有序地获取城池，战术的发展没有发展为战役上的胜利，导致共享单车在一段时间内战略上集体迷茫。当现在行业基本只余下小黄车和摩拜之后，两巨头之间的战争才有点味道了。
无论开展什么样的战役，首先要考虑对品类的发展是否有好处，一切脱离心智品类的战役都是耍流氓，有计划、系列性地用战役成果发展成为品类成果十分必要。
王老吉最初用预防上火这一战役，开启了顾客的大脑，让广大消费者认可了凉茶，由此带动了王老吉品牌的大力发展。王老吉在此战役成果下乘胜追击，又发动了“中国最畅销的罐装饮料”这一战役，将自己放到了罐装饮料的大市场中，更快发展了凉茶品类，也加强了自己的品牌。这两次战役无疑是发展品类、壮大品牌的绝佳之笔。之后，王老吉也发动了“过吉祥年，喝红罐王老吉”这一送礼战役，尽管对于提升销量、增强传播方面有效果，但是离品类较远，所以本文认为其对发展品类、壮大品牌作用有限，因而在品类战略上的意义有限。
战役是间接的，而非直接的
“西方军事理论教皇”李德·哈特有一个重要的结论：间接路线是最具效果、最为经济的战略形式。看似远和弯曲的路线，往往才是真正的捷径。并且战役本身也是实现战略目的的前期活动，在战役活动时，应当“以迂为直，以患为利”，不要和对手展开正面的血拼，通过迂回，做大自己的品类。
自王老吉被广药集团收归之后，在凉茶市场上便出现了王老吉和加多宝的双雄对峙。由于王老吉在市场上耕耘多年，品牌在消费者的心智中已经有了强大的定位，“怕上火，喝王老吉”已经率先进入消费者的心智，在这种情况下，加多宝作为新品牌处于不利地位，之后的加多宝用“还是原来的配方，还是原来的味道”“正宗”“怕上火，喝加多宝”“凉茶领先品牌”对王老吉发动多次进攻，每年广告费用就几十亿元，但收效甚微，王老吉还是牢牢把握着品类领先。究其原因，就是加多宝的战役都是正面的、直接的，在这些战役中，王老吉都占据着强大的心智优势。加多宝要想改变自己的不利局面，应当像毛泽东在解放战争中放弃延安一样，放弃最开始打造的预防上火的这一城池，“避实击虚”“出其不意，攻其不备”“以迂为直，以患为利”，采用间接手段，走弯路，打破平衡，占据有利位置，发动战役。
多次战役是否违背心智模式
特劳特曾提出心智五大模式：消费者只能接收有限的信息；消费者喜欢简单，讨厌复杂；消费者缺乏安全感；消费者对品牌的印象不会轻易改变；消费者的心智容易失去焦点。对于多次战役是否违背心智模式，笔者在这里一一陈述。
有限的信息并没有具体的多少数量信息，战役的有序开展正是符合这一心智模式，逐步开展，不会让消费者心智信息爆棚；
心智喜欢简单，所以我们倡导以战术胜利为开端，用更简单的力量，有序展开；
心智缺乏安全感，多次战役的开展，正是通过多个方面的战役巩固，增强安全感；
消费者对品牌形象不会轻易改变，后来战役的胜利并没有消灭之前的战役成果，只要不离品类其宗，消费者对品类品牌的认知只会更加巩固，不会改变；
心智容易失去焦点，正是容易失去焦点，我们更需要多次战役的开展，让消费者心智对品类焦点加深，而单一的战役由于本身的单薄，反而使心智容易失去焦点。
