在中国，卖房子成首富的一点也不稀奇，但靠卖2块钱一瓶纯净水却数度打榜中国首富的，恐怕只有宗庆后了。这个像永动机一样工作的老头，似乎有着永无止尽的斗志与毅力。
如果有十条成为首富的路径，你一定不会选择像宗庆后这样的成功方式。
论及商业天赋，恐怕许多企业家都可以称为其上，但42岁才开始创业路的宗庆后用30年时间一砖一瓦缔造出的娃哈哈帝国，却是无数精英不可企及的高度。
如果从成功倒推回去，你或许能从历史机会、管理哲学、市场之道等等维度归纳出宗庆后成为教父级商业领袖的若干教条，但若抹去其将工作当作穷极一生的乐趣去追寻，那么他的成功可能会变得容易复制。
“您都已经成了首富，为什么不歇一歇，还要这么拼命的工作？”三年前的一个夜晚，我这样发问刚刚蝉联福布斯中国富豪榜榜首的宗庆后，老头不假思索的回答我：“工作就是我这辈子最大的爱好！”
“除此之外呢？难道就没有别的什么爱好了？”我心有不甘的追问。宗庆后嘬了一口烟，神情松弛的说：“工作之外，我也不购物，也没什么娱乐活动，要说爱好那就是抽口烟，也不过是这15块钱的利群。”
那一天，从早上很早就作为人大代表参加两会，下午回到宾馆就连轴转的接受一票中外媒体记者的采访，一直到晚上九点来钟，宗庆后始终保持着旺盛的精神状态。直到把大部分记者送走，老头实在有些憋不住了，掏出一包利群，一根接一根的抽起来，这才渐渐放松了下来。
宗庆后的助理一脸疲倦的对我说，“宗总平时每天早上7点过点就到了办公室，晚上经常工作到8点多，周末也常常是在公司。做企业家的真不是一般人。”有这样的老板，周围人的压力可想而知。
工作就是穷尽一生的爱好，这未免也太过无聊了吧！从某个角度来说，宗庆后就像《荷马史诗》里的西西弗斯一样，永远都在和巨石、山坡死磕，不得解脱。可是，对于已经年逾七旬的宗庆后来说，这就是他能为一个基业长青的百年企业所做的全部。
仔细想想，从西方到东方，商业史话里我们只可能记住的是财富传奇人物，而非财富本身。
因为乔布斯的伟大，所以成就了苹果这样伟大的企业。同样，宗庆后缔造了这个时代的娃哈哈，我们根本不需要敷述娃哈哈每一步发展的优劣高下。
因为，企业的成长是企业家们的选择，明天的娃哈哈无论兴衰荣辱，都只不过是宗庆后的选择，即便在旁人看来，那或是固执、保守甚至是落伍和愚蠢。
兴盛于“独裁”
“专制的独裁者”大约是外界贴在宗庆后身上最多的标签，但这个贬义词在宗庆后身上却更多的显现出褒义。
从1987年42岁的宗庆后贷款14万元踏上创业路，到现在近30年时间，娃哈哈资产增长了28万余倍。在这段奇迹般的成长过程中，几乎看不到任何管理理论的印记，完全是凭借宗庆后常年奔忙于一线的实践和经验。
有不少人认为，宗庆后管控公司的方式是受到了毛泽东“民主集中制”的影响，但娃哈哈的“民主集中制”更多是体现在宗本人的“专制”与“独裁”，流传颇广的故事就是娃哈哈购置一把笤帚都需要宗庆后的亲批。
对于这样的概括与描述，宗庆后并没有回避和否认，而是把娃哈哈的管理思想总结为“高度集中下的分级授权管理”，或者叫做“大权独揽，小权分散”。
再具象一些说就是分布在中国29个省份的70多个生产基地、170余家子公司、3万多名员工、400多亿元总资产的娃哈哈，只设有一个董事长和一个总经理，还是由宗庆后一人兼任的。在娃哈哈三十年的发展时间里，几乎就没有副总这样的职位设置。
甚至，宗庆后认为这就是娃哈哈能够取得今日成功的重要因素：“你去看看中国成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”
然而，且不消说企业大到什么样的规模，或者业务条线与管理条线有多么错综复杂，如今更多新兴的中国企业开始流行“合伙人制”，甚至“全员合伙”模式，以在管理模式的创新释放企业更快成长的动力。
坦言“国人太聪明，难管理”的宗庆后对于自己“一言堂”式的管理方式，有着这样的反省：“这么多年，每一步都是自己摸索过来的，每一个环节我都接触，每一个大的决策基本没有出现大的失误，员工都比较信任。当然，也出现了问题，员工对我依赖太大。”
改变，还是有的。娃哈哈集团内部现在也开始设立副总一级职位，着意培养高层管理干部梯队。而早在三年前，也就是2013年时，娃哈哈就实施了全员持股的激励方案。善于洞悉人性的宗庆后怎会不懂“跑马要喂马”的原理。
不过，可以预料的是，只要身体条件允许，宗庆后依然会站在一线挥舞着权杖。但这绝非宗庆后自恋于逆流，而是其要在浮华纷杂的市场中督导娃哈哈，始终坚定“一心一意做产品、搞实业”的信念。
困顿于“增长”
自2012年首次出现营收“负增长”开始，娃哈哈就陷入了增长焦虑之中，主业的颓唐、多元化试水的失利，让外界又开始在宗庆后的“独裁者管理”上求证答案。
早在2010年时，宗庆后就公开表示要“再造一个娃哈哈”，并在三年内实现年销售收入1000亿元。然而，2012年娃哈哈集团营收仅达到了636亿元，同比还下滑了5%，20多年来首次出现营收负增长。
尽管在2013年，娃哈哈年销售额达到了783亿元，创下历史新高，但仍低于内部预期的800亿元销售目标；到了2014年，宗庆后给娃哈哈定下了1023亿元的年度销售任务，在年末最终只完成了728亿元，再次出现同比下降。
但这还不是谷底。就在近期全国工商联发布的《2016中国民营企业500强发布报告》中，娃哈哈2015年的销售数据让业界大为惊骇：营收仅为494亿元。也就是说，娃哈哈营收较2014年骤降了3成。
诚然，饮料行业从年增幅20%以上，降到了2015年的5.8%，这样的行业大背景可以说是娃哈哈业绩大降的重要因素，但一个多年领先的领袖级企业竟然下沉的如此之快，也还是出乎很多人的预料。
早先有业界专家预言，800亿元是饮料行业企业的增长天花板。其实，对此宗庆后也有预见，当年提出“再造一个娃哈哈”，正是其要通过多元化来打破娃哈哈的增长瓶颈。
从试水童装、乳业酒业，到重金砸向商业零售。娃哈哈的多元化尝试不断，宗庆后的打法思路就是利用过去积攒沉淀的品牌和渠道优势，嫁接到新进入的产业方向上，以快速实现多元化突围。
然而，童装规模偏小又难以快速集中的市场，让娃哈哈不得不选择放弃；选择母婴奶粉为突破口的乳业，电商线上销售渠道远比娃哈哈传统销售渠道匹配，而电商销售却是娃哈哈的短板。
在2012年砸下17亿元投资的娃欧商场，一度成为宗庆后寄托娃哈哈战略转型的关键一步，定位于满足中国中产阶级消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌的娃欧商场，甚至还计划五年内在全国开设100家连锁店。
然而，方向上的正确却没能化解方式上的错误，引入品牌的不利以及受到电商海外代购渠道的狙击，使得娃欧商场既没有成本也没有时间来培养宗庆后构想中的中产消费群体，因此而很快夭折。
不过是多元化的试错而已，对于外界的各种质疑，纵横江湖的宗庆后仍有足够的底气与抗压能力，“我们经济实力比较强，资金雄厚，亏点无所谓，所以有问题就收手，继续探索。”
尽管主业营收增长陷入困顿，但宗庆后亦表示娃哈哈的平均利润率仍保持在20%以上，况且没有一分钱银行贷款，却有着大量银行存款的娃哈哈，完全有试错的雄厚资本。只是，在前述的试错之后，宗庆后欲将多元和饮料主业的问题捆绑起来，一并解决。
宗庆后承认娃哈哈这些年的创新能力是在退步，除了占据营收近四分之一的营养快线外，缺乏更多“爆款”产品，没有跟上消费者日益提高的消费需求。同时，饮料行业仍然有着巨大的创新潜力可挖，该怎么挖潜则正是娃哈哈多元转型要思考的问题。
除了主业产品研发创新上加大投入，从食品饮料向大健康范畴（比如保健品）跨界上再突围外，宗庆后的一个“开脑洞”的想法是使娃哈哈这个“生产饮料的企业”，升级成一个“生产饮料企业的企业”，也就是向高端智能装备制造业发展。
实际上，在娃哈哈很多工厂里早就已经大规模应用工业机器人，智能化生产线初具雏形，而熟悉各种生产应用场景的娃哈哈完全可以沿着产业链的延伸发展，切入到高端装备制造领域，这就是宗庆后新的多元逻辑。
从2015年开始，娃哈哈已经与国内外很多机构开展了机器人本体与核心部件的研制，并且在这一领域展开海外并购也已经摆上了宗庆后的案头。
显然，试错之后的宗庆后斗志更高，或许能够击败这个坚硬无比的中国首富的，只有时间。
