我这臭毛病，小时候挺烦恼的，后来有一天看《倚天屠龙记》，张三丰教张无忌太极拳，张无忌把招数忘掉了，别人很着急，但张三丰赞许他，说这才是真学会了。我看后很兴奋，哎呀，原来我早就会这种“取其意、忘其形”的功夫嘛！
比如，第一天马云在大课上，问大家，谁能说说战略的三个要素？大家纷纷回答，没想到这是马云挖的一个坑——因为他讲的内容是“战略的六个要素”，只不过分成了“上三路，下三路”。其时，大家不断给出各种答案，我虽不举手，但脑子转得飞快。
我十年前写文章，就经常谈到战略。但现在一问这个题目，我仍然坚信，第一个要素，就是“差异化”，不过，这个也是最没啥可写的，十年前就写完了，政治正确，却也没啥新发挥。
战略手艺化
而第二个要素，我认为是明茨伯格提出的“战略手艺化”，关于这点，其实也早就谈过无数遍，不过最近一段时间，我体会更深刻。所谓“手艺化”感悟之来源，是明茨伯格的老婆搞陶艺，明茨伯格某天抽风，说：“老婆给我玩一会吧？”然后捏出来各种丑八怪陶瓶，他觉得自己动作都对呀，怎么还是搞不定呢？他老婆手把手扶着他弄，注意，这时背景音乐是《Unchained Melody》，“Oh, my love, my darling……”然后被明茨伯格悟出来：这是个“灵感、计划、行动、反馈、修正、再计划、再行动、再反馈、再修正……且不介意期间多来点灵感”的复杂过程。
易到用车的创始人周航，与快的打车的创始人陈伟星，都是湖畔一期的同学，他俩我早就认识。基本上他两位，都是当年差不多时间，悟到了用手机叫车，改造交通，只不过出发点一个从“专车”，一个从“出租车”。
实际上这个问题困扰我挺久的——如果没有参照物，你让我今天时光穿梭回当年，逼我也从O2O的交通角度创业，我仍然选择周航的道路——逻辑上，出租车的手机APP搞法，是死路一条：出租车本身牌照由政府管控，是个“固定存量市场”，没法做增量，早晚高峰交通拥堵最需要车的时候，根本没法增加“供给”，而另外空闲时段，明显是“需求”不足，满街空车，却无法降价（抱歉，价格也是政府锁死的）。
有人说了，当年滴滴、快的创业的时候，就有给出租司机“小费”的补充功能呀。对的，我知道，可惜这个“小费”把时间拉长来看是然并卵：早晚高峰期拥堵，根本原因是车全满，并且都堵在路上，小费加少了，司机也没动力多绕道来接你。而且，所有人都加一点点小费，整体来看，是萨缪尔森提出的“合成谬误”——看露天演唱会的人，第二排开始踮脚尖想看得更清楚些，导致第三排不得不踮，否则更看不见，然后第四排到最后一排，更是人人都踮脚尖——大家都额外付出了成本，却没得到任何价值。
那么把小费加更多呢，比如不设上限的小费额度？唉……真的多加，那不就是“专车”思路了么？干脆用价格撬动“增量市场”，把市场化的私家车，投入到城市运力中，易到用车从第一天就是这么干的。
结果你也知道了，滴滴快的才是市场的大赢家，从“错误的出发点”一路狂奔，由于买卖双方都不用多教育，补贴真有用，单量足够大，成长足够快，海量融资后，突然拐了个大弯，跑进了“专车赛道”，一举就超越了耕耘数年的专车开创者易到用车……
我不止一次问过自己，把我置身于关键竞争节点的周航，我该怎么做？
这个世界，大逻辑管小逻辑……谁能想到，一个“此路不通”的逻辑，只是因为“存量巨大，教育简单”，而导致“补贴更见效”，起量第一快，结果成为腾讯和阿里的“移动支付代理人战场”，数十亿资金砸下去，目的其实是为了支付宝和微信支付的护城河。所以，谁又能更牛×到创业第一天，看准了这层呢？
如果有人真牛×，也绝不是第一天能想到的，而是“战略手艺化”的产物，一旦发现风头不对，哪怕是另外赛道的对手，貌似跑得太快了，就得问自己：我靠，这仗再打下去，会不会有另外的商业大逻辑出现啊？“跳出战役看战争，跳出战争看政治……”
只有这种能力出现，用“手艺化”的思维去“修正”战略，或者说不停地试错，再行动、再修正，甚至来个“天外飞仙”的灵感，匪夷所思干点啥，才有可能杀出一条血路。
战略孤独
而我今天特意想说的战略第三要素，则是第二个的反面补充：战略的孤独——赌大家还就是都看不懂了，全世界就你一个人傻傻坚持，坚持到守得云开见月明，坚持到柳暗花明又一村。
彼得·蒂尔在《从0到1》中的第一章，第一句话就说，当他面试应聘者时，最常问的一个问题是“在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？”
后来彼得·蒂尔在不同场合补充过这个观点，他说，很多人误解了这个问题，他们总是在众人熟知的事物上，加上个负号，就以为这是“与他人有不同看法”了。其实，你和大家仍然是同一条路上的人，用同一套思维方式思考。
举个例子，我有一次和峰瑞资本的李丰聊天，我纠缠于神州专车的B2C模式，逻辑上是打不过Uber、滴滴们的C2C模式的，而且，从烧钱的角度讲，应该没人会持续投市场的第三名，毕竟前两名已经把市场上所有大风投的钱都拿遍了。
而李丰的角度很有趣，他说，你知道美国租车市场的第一、二名，赫兹和AVIS背后的大股东是谁吗？是通用汽车和福特汽车。为毛呢？
因为汽车产业是一个国家的产业支柱，解决的就业实在是太大了，但经济总有景气和不景气的起伏，不景气之时卖不掉那么多车，总不好直接减产裁员吧？可是不裁员生产出来那么多汽车卖不掉咋办？
干脆金融手段，让汽车下沉到租车公司好了，这时，赫兹和AVIS的租车生意，本质上是一个“金融手段为依托的缓冲地带”，为通用和福特的汽车产能做“削峰填谷”服务。
通用汽车破产都有美国政府拿钱救的，因为大而不倒嘛！背后盘根错节的政治博弈，岂是区区租车公司那点盈利或亏损理解得了的？而你知道神州租车背后的股东，也开始闪现出汽车生产厂的身影了吗？
中国神州租车一直的商业模式，也和美国差不多，在汽车厂销售低迷之时，运用金融杠杆，有时6折吃进新车！帮汽车厂解决产能和现金流，但又不会将这批新车直接流入一手车市场冲击其价格体系——两年以后，这批车就可以当二手车卖了，比如还6折卖，很多人买得太开心了吧？对车厂而言，毕竟已经开始小改款了，不影响今年新车价格体系，所以无所谓；对神州租车而言呢？这两年的车，等于是白来的呀！怎么往外租都赚好不好？
以此逻辑，神州的专车业务，玩的逻辑和Uber、滴滴根本不一样好吗？为什么神州专车经常在广告里主打“我们家都是新车”？因为他们家根本不能等车太旧，就必须处理掉好吗？且理想状态下，他们家的车——在运营中最大的固定资产折旧部分，神州的成本有可能为零……至于融资就更简单了，你们Uber和滴滴找的是风险投资，烧几十亿元就觉得了不起？我们找的可是产业上游大金主，跟汽车厂商的腰粗比起来……你知道2014年仅仅一汽大众一家的广告费，就是45亿元人民币吗？谢谢，一家车厂，一年的广告费，广、告、费……
哦，为啥我喜欢找李丰聊天呢？因为这家伙是我见过的VC里最聪明的，每次和我抬杠，都不是给我的观点“加个负号”，而是从一个全新的“切入角度”，来拓展出新的“认知宽度”及“理解深度”。
上面讲得充满逻辑美感吧？可惜然并卵……轮到你制定自己的企业战略了，就直接糊涂对吧？什么是好战略？至少薄如一层窗户纸，最好厚如页岩层。简单来说，这个世界上聪明人太多了，你能直接想到的，这世界不下100人也都能想到，而且很可能有10个人和你同时开干了。
那拼的是什么呢？
除了融资、执行力、人才等等，还有一个，我想，就是“拼孤独”了。最好的战略，都是那种“莫须有”的状态——只有你自己坚信，这条路走得通，别人都质疑甚至是否定，而你自己真“看见”了吗？肯定还没，但你就是模模糊糊觉得，真理就在前面了，你让我再走两步，再挪近两步，就看清了。
作者|雕 爷
来源|销售与市场
