经济下行时期，许多企业感冒发烧，严重的转成了肺炎，怎么办？
的确，企业感到了巨大的生存压力，它们常常经历着行业转型甚至是存亡关头的考验。糟糕的企业在抱怨中消亡、一般的企业在逆境中苦苦的挣扎经营、而优秀的企业则因此在危机中成长和壮大。
一、调整企业运作
无行动是对经济危机不确定性最危险的反应，但在追逐经济衰退机遇之前，你必须尽量减少自己的弱项，那就意味着在现金和成本方面采取大胆行动。
现金。随着2008年底信用资源开始枯竭，企业收到一个无情的提示：现金为王;同时需要在整个衰退时期对现金进行更严格的管理。通过找到挽留你最有价值客户的最佳方法，增加流动性并管理销售收入；发现仍在消费的消费者和细分市场；协调销售团队举措以提高短期收入；通过加快应收账款和库存流动速度来增加营运资本；以及考虑剥离任何非核心资产。
成本。大多数企业已经采取行动在近几个月内削减成本,但许多企业侧重于最容易实现的目标，如减少广告投入以及削减员工和公司旅行等。尽管有必要,但这些措施并不足以支撑未来持续数月的定价压力。
需要采取更深入的措施释放资源并为消费者驱动投资进行融资，如剔除亏损业务、开发供应链合作伙伴,以优化终端客户总体成本和服务水平。
二、价值，价值，还是价值
强化你的产品为消费者带来的好处，并确保产品价值可以承担来自自有品牌和其它折扣替代产品的压力。
了解消费者的当前感受以及你的品牌如何满足他们的真正需求(和他们愿意付钱购买什么)。消费者的目光变得更为敏锐,且越来越无法容忍他们不需要和不愿意支付的附加功能。因此，消费者说了些什么传达了他们当今所要寻找的东西?
“我的家就是我的城堡。”“宅”在家里的消费者需要能够使家成为一个更舒适、更具娱乐性地方的产品。最终，从负担得起的家电到外卖餐食再到棋类游戏的一切产品都变得越来越流行。
“我作了一个聪明的选择。”消费者需要一个花钱的好理由。企业可以通过把实际需求与产品功能好处联系起来进行推动。例如,法国零售商E.Leclerc启动了一个广告宣传活动,把自己定位为消费者购买力的拥护者，这一信息引起了良好的共鸣。
“我理应受到小小的优待。”通过提供一些小恩惠和电脑游戏产品等日常奢侈品,使在家锻炼成为价格昂贵的健身会员有力的替代品，来劝诱消费者回到市场。
“我很高兴你了解我的压力并能给我一些帮助。”虽然西方对大企业不太信任，但消费者仍比较欢迎可靠的利他主义营销活动，从企业提供的产品服务到共担经济衰退的部分风险——比如通过承诺接受在购买后特定期间内失业顾客的退货。
配合消费者的口袋。
保护利润率、处理定价压力以及为客户省钱的一个好办法就是取消没有价值的特点，如过分包装或产品尺寸过大。在俄罗斯，Rosinter餐厅连锁店引进了一种菜单，可以让客户在两个选择中挑选；一种是用本土材料制作的便宜餐食，一种是用进口材料制作的较贵餐食。另一个例子是雀巢的大众化定位产品，现有品牌首先小规模地在发展中国家推广，再向发达国家市场扩展。
在最重要的方面提供超出预期的回报。
在经济衰退中，消费者倾向于考虑“减少”：“我还可以削减什么支出来省钱呢?”但精明的营销商明白衰退也应该是一个考虑“增加”的机会。通过把关注点从价格转移到产品品质或服务体验,企业可以确定在经济复苏时不会失去客户。这就是为什么有些零售商和餐厅连锁店开始为其最忠实的客户提供免费无线上网的原因之一，从而加强其总体体验。
沟通和重新定义价值。
确保消费者了解你的价值所在以及你的品牌更超值的原因，很多领先消费品公司已经扩大了他们的价值信息，以确保传达的信息既可靠又能被知晓。
三、利用品牌实力
品牌是资产，它们在一个混乱的世界中能起到定海神针的效果。
在经济衰退中，企业应该抵挡住简单削减营销费用的诱惑。相反，它们应该重点关注应对消费者当前状况及其对经济有何看法(如上所述)的营销工作。
一项战略是更新标志性品牌,建立最新的定位。比如，零售巨头沃尔玛正在将本已成功的自有品牌“Great Value”重新推至衰退风暴的中心。公司在进行了广泛的价值测试之后，调整了750多种产品配方，至今已将80多种新产品引入产品线。
沃尔玛的目标是通过以低于其它国产品牌的价格提供高品质的产品，从而帮助客户省钱并使其生活得更好，同时，时机看起来也恰到好处。我们的调查显示消费者越来越愿意去尝试自有品牌，以在经济衰退中节省杂货开销。
Great Value战略是沃尔玛不满足于作为经济危机的被动受惠者的进一步证明。
四、深入分析,寻找更多机会
消费者、品类以及市场差别极大。即使是在当今的市场上也有企业可以瞄准的、有利可图的需求亮点。
比如，消费升级在中国和印度仍然非常活跃,同时这两个市场对名牌的需求仍然强劲。一些客户群，如单身年轻人、丁克族以及收入稳定的空巢老人仍在消费。消费者仍然对可以省钱并对健康有益的环保产品感兴趣，并在某些情况下还愿意支付更高一些的价格。你的公司如何能从中受益?
深入分析定价，挖掘有价格弹性的客户群。
一些企业保持消费者仍愿意购买的产品价格不变，同时降低其它产品的价格以吸引那些预算降低的消费者。
一家领先的杂货零售商最近引入了一个折扣产品阵容,作为其总体自有品牌产品的一部分。这有助于回击折扣商,而不必牺牲其传统和非常成功的自有品牌产品的价格定位。新的价格区间跨越10个品类和350条产品线。
在中端市场创造复苏。
消费者对升级消费的领域更加挑剔的事实可以给定位为中端市场的品牌增加一个加号。当谈到消费者重视的品类时，定期购买高档产品的消费者很少会退而求其次；选择自有品牌或平价品牌。他们更有可能考虑中端市场上具有强大定位的品牌，可以使他们省钱而又不会牺牲太多。强调以能够负担得起的价格享受高档好处,可以在消费者降级消费时获得这类消费者。
五、为经济反弹和下滑不断创新
消费者仍然能够被一个产品的技术、功能和情感益处的声明所征服,这类益处可以提供一个购买的动机。单单提供折扣不足以在衰退中吸引他们的注意力。然而,创新是保护利润率的有力杠杆。
因为今天在产品开发上的许多投资只有在衰退过去之后才能获得成果，因此把握衰退后的格局以及消费者在那时将要寻找什么也很重要。把投资推迟到复苏时可能限制了你利用未来机会的能力。
使消费者沿受益的阶梯向上攀爬，以加快走出经济周期的步伐。虽然他们可能并不总是认识到他们的价值计算，但是任何地方的消费者都是根据受益增加的阶梯来决定他们愿意为一种特定产品或服务支付多少钱。
要使他们沿阶梯向上，企业就必须发现潜在的不满,并引入满足他们在技术、功能以及情感上所需的益处。比如，苹果创造了很多成功的产品(如iPhone、iPod和MacBook等),主要是通过深入思考消费者希望如何使用其产品，设计风格和功能,并诉诸消费者的归属感、好玩的感觉和忙碌的生活方式。
调整你的产品组合，提供可靠的价值，消费者的购买行为变化迅速。一年前可能看起来很有价值，但现在可能不再引人注目了。使你的产品组合与市场情绪保持一致，将确保你拥有充足的、具有明确价值信息的产品，从而使你的业务度过经济衰退期。
六、量身定制“开拓市场”手册
消费者在变化，因此他们对价格的看法也会发生改变。然而，所有衰退都有一个拐点，企业必须定制其市场营销战略，以反映当前环境且不会忽略长期稳定性。
保护高利润率业务，抵御自有品牌。
在没有充分协调成本结构的情况下玩打折游戏是灾难的开始，企业必须积极地管理价格和价值的关系，防范更便宜的替代品以及自有品牌。确定你的产品具有有利的竞争力并一直留意市场趋势，因为风险很高,企业的行动必须迅速。
应用聪明的定价技巧。以避免价格折扣战。
消费者寻求交易、促销、折扣以及便宜货。大多数公司会降低价格，这很合理。但在你跟风之前，考虑一下降低你产品的敏感价格点,以避免减少利润率。你还应该限制这类风险——你的竞争对手将降低实际价格，从而引发价格战，通常出现在危机时刻的新定价模式将会有所帮助。
考虑采取以下一个或更多步骤：
降低服务成本，与客户一起分享部分节约的好处 ；
提供更小的包装尺寸或销量折扣，降低你产品的敏感价格点 ；
在更频繁的促销预期中提高标价和折扣率，采取折扣战略 ；
有选择性地战斗并改变定价机制，避免价格战 ；
优化贸易支出,与当前市场和品牌定位相协调，保留绩效激励机制 ；
松开产品和服务的捆绑，分别定价，助于传达和提取双方内在的价值 ；
随着格局的变化，更频繁地监督你的相对价格定位
重新分配对最敏感品牌和渠道的营销支出。
对广告和促销的投资进行剖析，许多公司发现它们可以通过更巧妙的信息和渠道选择削减30%的营销成本，而不牺牲其业务目标。
非传统媒体(如互联网上的社交网站)被证明是一个更准确、成本效率更高、能够接触到具体消费者群体的方法。仔细审查营销活动有助于公司发现哪些手段可以带来最高回报，但是要保持平衡。不要忽视广播媒体，因为它们对建立和保持大众市场消费品牌至关重要。
削去“长尾”、精简产品组合。
经济衰退可以是一个通过剔除亏损产品线、削减存货甚至是减少公司的业务组合或客户数量来“清理房间”的机会。
这些“长尾”一般只贡献很少的收入，但通常会拖累总利润，因为它们无法补偿它们所消耗的资源，重新把这些资源投入到组合中利润更高的部分将有助于促进长期增长并提高利润绩效。
考虑多渠道。
消费者在经济衰退时期会访问更多渠道，包括网上折扣店等低成本渠道。营销商需要根据这些变化重新评估其自有渠道组合。虽然渠道冲突仍是一个问题,但市场上的重组程度创造了一个呈现出新选择的独特机会。
七、成为猎食者而不是猎物
抓住机会利用市场的混乱，当对手踌躇不前时赢得市场份额。
获取以前没有机会得到的人才和其它资产。衰退往往把许多有吸引力的人才重新放回到市场，这是因为公司缩小规模或员工对雇主失去了信心。
现在可能是升级你的管理团队的好时机，对顶级人才的竞争不太激烈，成本也将降低。同时，其它种类的资产在衰退时期可能看起来更具吸引力。比如,一些领先零售商正在利用价格更便宜的不动产进行扩张。
探寻改革性的并购。历史表明，许多最好的交易发生在衰退期，产生了超过15%的价值(以股东总回报来衡量)。
八、重新思考业务模式并制定其它假设情景
大多数行业和领域将在五年内焕然一新。
这是经济周期和结构性变革的结果，包括政府干预，因此许多行业的企业需要找到全新的竞争方法。不断增强的全球化、保护主义以及对环境的担忧等某些力量既为老牌企业带来挑战,同时也为那些能够把握机遇的企业带来了机会。企业必须考虑，如果它们想赢得长期胜利，那么应该如何(及以多快的速度)改变其业务模式和战略，是需演变还是要转型?
设法为一个高度不确定的未来做准备的明智企业，现在就应该开始思考其行业可能出现的各种情景，并预计在不同条件下取得胜利所需的技能和资产。我们建议根据衰退可能的强度和经济复苏所需的时间为衰退之后的市场至少制定三种假设情景。考虑包括至少一个看似过度悲观的假设情景,以激发现成的应对思路。量化对你的业务和资产负债表的影响。然后决定如何针对可能的消费者价值、态度和购买行为的长期变化进行产品定位，并进行长期的预算分配。
这是一个漫长严寒的冬天，消费者乐于看到第一棵新绿的嫩芽，即使它们的出现没有春天早。最聪明的企业将适应当前的环境，同时继续投资于未来的创新，那时消费者的消费需求肯定会得以恢复。
因此，抓住机会向消费者提供更高价值（在设计和成分、功能改进以及尤其是情感上的益处方面）的企业将比其它公司更快地脱离泥潭。
作者 | 于斐
来源 | 价值中国
