“当平台战略提出之后，人们开始思索如何在传统行业孵化平台新事业，创造一个行业的全新玩法。如今，企业讨论的不是做不做平台，而是平台发展的系统性方法。”这是中欧国际工商学院战略学副教授陈威如在人大商学院分享其在中信出版社出版《平台转型》一书的初衷，而这是O2O企业是否能成功的命门。
各行各业为什么要考虑转型做平台
平台从无到有之时，解决了买方和卖方信息不对称的问题。不过，平台的意义并不仅仅在于对接买 卖双方，当资源集聚起来后，又能对资源进一步切分，充分流动，成为降低价格的一个非常重要的驱动因素。
此时人们对平台的需求已经不仅仅是集聚资源那么简单，而是希望在此基础上实现资源的进一步优化，对资源优化的动能促成了思考发展平台的三个主要方向。
方向一，去中间化。价值链过长就会产生信息的屏蔽、冗余和垄断，产生价格虚高或者不必要的环节，所以转型的第一个方向是去中间化。缩短价值链，信息透明之后流程将变得比较高效，价值链可以获得增值。不论是医疗平台还是专车平台，瞬时的沟通才可能让资源的切分或者排序有可能，所以价值链变短是最核心、最关键的含义。
方向二，去中心化。大规模的生产在今天可能不再那么令人骄傲。然而，发展平台可以让很多参与者、合作者共同决定消费者需要什么，众多的个性化需求也可以因为调动充分的供给来满足，并且盘活闲置资源。所以如今平台转型的特点是去中心化，发展多元化来满足个性化需求，比如Uber将乘客与来自多元背景车主的交流变成一个有趣的体验，成为平台的卖点。
方向三，去边界化。如今华为与汽车厂商合作，开发智能汽车;联想跟百度合作，做知识分享;淘 宝、小米、乐视的触角也都伸向其他产业，形成跨界协同的生态圈，提供用户整体解决方案，行业的边界已经全然打破。
与此同时，去边界化又有几个层次。第一层，产业上下游的协同。依然专注于本行业，跟原有的供应商、合作者共同打造平台。第二层，与同业的整合。邀请一些竞争者到平台上来跨界合作。第三层，跨界整合。跟其他行业的从业者结合以后创造新价值。海尔的智能家居平台除了自己生产的家电产品以外，还汇聚了40多个第三方厂家，产品从家居、医疗到空气净化等不一而足。这些产品靠海尔一家之力很难做出，或者耗时长，所以海尔的选择是跨界，让其他公司一起参与做智能家居的平台。
“在平台转型的三个层次中，去边界化在未来会有更大的爆发，这是因为传统行业的从业者开始从用户的需求来定义自己的优势与疆界。”陈威如说，“与其让外来的野蛮人颠覆既有的市场，不如自己去找到一些平台转型的机会。”
与此同时，陈威如指出转型者要找准三个机会点让创新思考落地。一是缝点，即价值链中不高效的地方，这也是现在可能一呼百应的地方。二是切入点，找到适合的场景，用聪明的办法把旧的生态圈肢解开。三是引爆点，找到好的网络效应和杀手级应用，达到快速引爆的功能。
平台发展中的陷阱
平台尽管有这样那样的商机，但是管理的责任和价值观问题却是不轻。陈威如指出，“平台其实不好做，因为合作者不是下属，行政命令和权威对他们没有用。”百度贴吧管理权让给外人时上面产生很多的虚假广告，携程把机票外包给合作方结果产生了假票。“平台在决定哪些自己做哪些让人家做的发展过程中需要做出权衡。”
权衡之一是专业效率和交易成本。专业效率是只做自己力所能及的事，非核心事物委由别人来做，再通过市场交易，但如果机会主义盛行、质量不能监管导致交易成本过高，平台将存在很大的风险。为了信誉，平台企业还得自己做，设计一套系统确保流程可控，确保无法造假后才交给别人来做。“所以当无法保障生态圈里的交易是有序的时候，平台企业自己要多做些事。”
权衡之二是价值创造和价值获取。生态圈搭建之初，首先要做的是价值创造，而避免过度看重价值获取。很多大型企业无法成功转型的原因是太把价值获取摆在前面。高管的心态如果都是短期的，每次转型都会在内部分析对短期利益的损害。“但是要做平台就得有长期观，长期观代表了‘两怀’，一是情怀，二是胸怀。”陈威如说，胸怀是把别人带到圈子里来，愿意让别人赚钱，共同做好生态圈;情怀是让别人先赚，自己后赚，相信自己能赚到最后一桶金。“如果生态圈里做平台都没有长期观，生态圈就不会被好好建设。”
审视新平台与母体的关系
“一个新平台与母体的关系决定了用怎样的组织架构来孵化。”陈威如教授说。
如果新平台业务和老业务有协同效应，与旧业务互相补益，可以用到以前的行业经验和资源，但又不能完全依靠自己发展，可以放在临近的平台尝试，当有了好业绩后拿回自己的行业来做。
若是新平台与原有业务冲突，尽量不要在体内孵化，不如以投资者的心态去做，就像BAT投资滴滴、快的，自己不介入经营。
如何推动旧业务向新平台转化，在这方面“e袋洗”尝试走出了一条新路径。
“e袋洗”的创始人张荣耀在2013年时拥有自己的洗衣连锁品牌荣昌，一千多家店中25%是自营，75%是加盟。当意识到平台可以帮助他获得新的机会时，他跳过PC端，直接进入移动互联端，利用微信和APP来做线上线下导流的O2O。为了让收货洗衣的成本合理，“e袋洗”又做了一个洗衣袋。依照外面200块的洗衣价值，用99元的优惠价格，不分衣服还是裤子，只要装进去就是一袋，采用了非常简单的互联网思维。
“e袋洗”最原始的用户是年轻人，没有结婚，有了工作，加班非常辛苦，可以把衣服集中一袋送出来洗。但是e袋洗在发展之初遇到两大痛点，一是衣服要送到在郊区自建的中央洗衣工厂送洗，三天才能把衣服还到消费者手中;二是收送时间很难保证在一小时内。如果单靠自己的员工根本无法满足这样的时间要求。
于是“e袋洗”在平台建立之后，为了解决洗衣时效的问题，决定导流给与用户最近的洗衣店，哪怕是竞争对手，用消费者评价来控制洗衣的品质。若遭消费者投诉，下次就不再导流。
但又该如何解决上门收送衣服的问题呢-“e袋洗”曾经找过第三方物流，但是品质无法保障。于是想到调动社区大妈的积极性，送一单按比例抽成6~8元不等，因此而汇聚了10万多个小e管家。
“平台转型，转的是思维方式及组织人员的积极性!”这是陈威如特别点出的平台转型的要义。从卖产品到卖解决方案，从跟着老板的指令做，到了解用户的想法，从帮人打工到自主创造，这些转变对人产生了极大的冲击，但是最终却能为企业带来更为持续的竞争优势。
作者 | 钱丽娜
来源 | 商学院
