作者 / 刘润
我很尊敬的一位大师——明茨伯格，写过这样一段话：
当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿，电脑会自动打出这些字：
“我们生活在大变革时代。”
之所以如此，是因为在过去50年里，几乎每篇演讲都以这句话开头，这点从来没变。
我猜，CEO下一句紧接着要说的就是：
“所以，我们必须转型。”
互联网来了，传统企业要转型；疫情来了，做线下生意的要转型；变化和灾难来了，所有公司都要转型。
但是，成功者寥寥。
为什么？怎么办？
1.
先讲一个故事。
作为一名商业顾问，我经常有幸被邀请去很多企业，与企业家和高管们交流。
演讲时，有时我明显感觉，我的观点得到了大家的认可，现场的氛围瞬间升腾。大家很想点头，或者笑出声来。
但是，但是，我发现大家都憋着。
所有人的目光，都望向了同一个方向。我顺着目光望过去，那个方向上坐的，显然是个领导。
那位领导面无表情，不表示赞同，也不表示反对。我勉强算是阅人无数了，居然也没有办法看出一点点情绪。
然后，大家把本想释放出来的情绪，又憋了回去。
每次看到这样的场景，我就知道，这样的公司，是很难转型和创新的。
为什么？
大家连点个头，笑一下，都害怕犯错，竟然都要先看领导的态度。
你也可以想想，身边有没有这样的事情。
故事讲完之后，我还想请你看看这几个非常简单，但是很多人未必知道的问题。
请问：山东省的省会是哪座城市？
青岛？不，是济南。
请问：江苏省的省会是哪座城市？
苏州？不，是南京。
请问：福建省的省会是哪座城市？
厦门？不，是福州。
请问：广东省的省会是哪座城市？
深圳？不，是广州。
还有，你知道大连在哪个省吗？
大连的影响力越来越大，很多人都听说过大连，但却不知道在哪个省，甚至有人以为大连在山东……其实，大连在辽宁。
这实在是一个很有趣的现象，我们通常更容易记住那些经济更发达的城市。而往往那些经济更加发达的城市，又不一定是省会城市。
在刚刚举的这些例子中，前者的经济发展水平往往高于后者。
为什么？
有人说是地理位置不同。有人说是老二想要超过老大。等等。
都有道理。但还有一个原因也很重要，不能被忽视：
省会通常是政治中心。
在政治中心实现经济转型和变革，很难。甚至，也不敢。
因此，单独发展一个新的经济中心。
所以，国家一般会有政治中心，比如北京，然后也有一个经济中心，比如上海。
各个省，市，通常也是这样。
换句话说，离“政治中心”越近，出于稳定、安全等种种原因考虑，控制欲越强，变革就越难。
2.
带着这样的视角，回到我们的企业，为什么转型会这么难？
因为距离总部，距离最高决策层，距离企业里的“政治中心”，太近了。
越近，阻力越大，阻挠越多。
比如价值观。
我就是这样起家的，我就是这样成功的，怎么会错呢？一定不会错。都要照办。
现在，你居然要转型，居然还要有新的思想，居然还要挑战我们固有的、已经被验证过的、成功的价值观？这怎么可以！
异类！
比如流程。
成熟的流程，高效稳定。但稳定的另一个名字，是死气沉沉。
转型需要活力和试错。但是组织不允许，组织会杀死低效的创新。
比如资源。
在核心层，资源有限，竞争无限。
我们为了资源争得头破血流，甚至互相拍桌子，搞办公室政治，现在你居然还要为了转型来抢我的资源？
而且，转型意味着什么？意味着是以干掉我为代价。那怎么行？
或明或暗，或硬或软，百般推辞，千般阻拦。
成功的经验，成熟的流程，控制的欲望，都是转型和创新的绊脚石，要让人跌一个大跟头。
但他们不知道，自己能让企业成功第一次，可是却很难让企业焕发第二春。
距离企业的政治中心太近，往往可能是这样的结果：
大树底下，寸草不生。目力所及，全是助手。七步之内，生机寥寥。
3.
那，怎么办呢？
两个方法。
第一，允许犯错。
很多老板，控制欲太强，不喜欢也不允许下属犯错。
某互联网公司，在已经获得巨大成功后，想要有新的发展，探索新的领域。
一名下属提出了自己的想法，结果，却被老板连续问了三个问题：
你想过这件事情没有？你想过那件事没有？你想过这些那些事没有？
听完三个问题，下属吓出一身冷汗。在这家公司里，几乎没有人能扛住这位聪明老板的连环三问，三问之后的结论往往是：你的想法，根本行不通。
所以，这家公司的创新也进展缓慢。
老板背后说这些话的心智模式是什么？
是想要证明自己更聪明更有经验。也是想要树立自己的权威，证明自己有强大的权力和否决力。
但这种做法的代价，是牺牲了可能的创新和转型。
也许更好的做法，是允许犯错。
我曾经有一位非常尊敬的老板，做过高通全球副总裁，微软大中华区副总裁。他有一次给我分享他的成长经历，提到他在AT&T的时候，曾经汇报过给卡莉·菲奥莉。（卡莉有着传奇的一生，担任过惠普董事会主席兼CEO，还参加过2016年美国总统大选。）
我的这位老板说，他每次给卡莉汇报工作的时候，卡莉都会对他说：
简直太棒了！我想，如果你能做到下面这几点，这个项目一定能获得巨大的成功。
每次他离开卡莉办公室的时候，都非常激动，得到了建议，还受到了鼓励。
在企业里，不成熟的想法并不是不能批评，只是把批评，变成“建议+鼓励”，培养允许犯错的文化，会更有利于创新和转型。
第二，距离政治中心远一点。
不管是凯文·凯利还是克莱顿·克里斯坦森，或者是成功转型的公司，或者是我有限的观察和经验，都有一种深刻的感受：
转型和创新，常常发生在边缘地带。
改革开放，深圳只是一个破落的小渔村，只是给予政策，给予资源，给予市场化的条件和竞争，深圳竟然一跃成为令人惊叹的国际化大都市。
国家尚且如此，何况企业。
转型，有时候允许失败和失控。要敢放权。敢赌。
边缘地带的创新，最大的优点是“忘记”。
忘记什么？
忘记成功的经验，忘记固有的循规蹈矩，忘记重复的陈词滥调。
不带任何记忆，才有可能生长出新的记忆。
但是边缘地带的创新，最大的风险，是没有资源。
所以母公司要允许子公司忘记，然后在背后默默支持，提供资源。
扶一把。
就像生下一个孩子，在自己三四十岁最身强力壮的时候给予支持，陪着长大。
在这个过程中，子公司会不断探索、学习，最终形成自己新的价值观和流程。
也许你完全无法理解，但是你也不需要理解。就像年轻人的世界，老年人永远不懂。父母需要做的，就是安安静静做好那顿饭。
让转型和创新发生在边缘地带，离政治中心远一点，等待生长和涌现。
我经常举一个例子，是韩都衣舍。
韩都衣舍，曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾而头疼。
设计怪生产，品质太差，没有人买；生产怪电商，能力不行，卖不出去；电商怪设计，设计太丑，没人喜欢。
韩都衣舍，后来设计了一套新的体系：
从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人，组成三人小组，形成新的作战单位。
他们被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。
这意思就是，你们都别吵了，我给你们机会，都拉出来溜溜，都创业去吧。
通过这种方式，韩都衣舍把原来的三大职能部门，打散成为280多个小组，让每个小组都承担起责任，每个小组也只为自己努力。
也许你不知道哪个孩子能长大，哪个小组能成功，但不管谁成功，都是韩都衣舍的成功。
转型和创新，常常发生在一个无人知晓的地方，一个毫不起眼的边缘。
最后的话
今天，外部环境多变，内部环境复杂，许多企业都想转型。
每当CEO写信的时候，他们都会说这是一个变革时代。紧接着会说，我们在变革中要坚决转型。
但距离“政治中心”的远近，往往决定了转型的结果。
控制欲太强，不允许失控和犯错，也让转型常常以失败告终。
许多转型的失败，是因为没有坚持在阳光灿烂的时候修屋顶，才会屋漏偏逢连夜雨。
而更多转型的悲剧，是我们一边慢慢把自己变成了强大的政治中心，一切都牢牢抓在手里，一边却又想领导一次失控的变革。
再放手一点。
再退后一点。
