作者 / 刘 润
衣食住行这些传统大行业，门槛低，门道深。竞争惨烈，做好很难。
越是关乎民生的行业，什么才是你的护城河？
经营效率才是你永恒的护城河。
今天我们以传统线下服装零售行业为例，讲讲如何生挖一条护城河。
分三步：
第二步，选工具，探索行之有效的商业模式。
第三步，固城池，稳扎稳打，始终追求效率。
1、原价售罄率
先看线下门店，再看服装行业。
线下门店的痛点是什么？
如何来衡量一家线下店的经营效率？
纯电商，看“人效”，即“每个人每年创造的收入”。
传统零售，看“坪效”，即“每平方米每年创造的收入”。
人效和坪效越高，表示企业的经营效率越高，盈利能力也越好。
卖手机的苹果专卖店，坪效是40.2万人民币；Tiffany珠宝的坪效是21.4万；户外瑜伽品牌Lululemon的坪效是11.3万。
商品属性不同，导致坪效差异巨大；每个行业无法突破的“坪效极限”，就是商业模式的天花板。
线下门店的痛点，就是“坪效”。
坪效=线下总收入/单店总面积
所以要提高坪效，靠增加线下总收入和缩减面积来降低租金成本。
那服装行业的痛点在哪儿？
此刻，环顾四周，看看你身边的人们。
这些人，年龄、身材、风格，都不一样。
服装行业有一个特征，每个人的尺寸大小都不一样。即便尺寸有标准，但每个人的偏好又不一样。
横向看，品类多，纵向看，品类深。很深。
深的意思是，你在每一个商店，货架上36-40码数得备全，各种颜色要展示、长袖、短袖、无袖。
一家店的货，要准备多少，上架多少。
如果全国有1000家店，再乘以1000倍，把这些货全部堆起来，想想这画面多壮观。
你为100万人准备了衣服，结果销量5万，剩下95万是库存，更是压力。
服装零售行业的一大痛点，就是库存。
那如果这一季的衣服，仓库还有40%的货没有卖掉，怎么办？
留到明年卖可以吗？
可以。但这样做占用流动资金了。库存哪怕低价售出，也可以回笼一部分资金，留到第二年卖，对资金要求非常高。
最常见的办法是，打折销售。
走“下水道”的方式处理。奥特莱斯。唯品会。
但是，打折和利润之间，有乘数效应。
假设你的毛利是20%，即使打10%的折扣，9折，利润不是减10%，而是50%。利润减半。如果打8折，最后可能一分钱没赚。
这种情况下，即使全卖完，也不一定代表盈利了。
一旦库存打折销售，对利润的影响是巨大的。
库存处理不好，会把企业拖垮的。
所以，衡量一家服装企业运营的好不好，有一个非常重要的指标：原价售罄率。
什么叫原价售罄率？
就是一件衣服，上架之后，有多少原价卖掉？
中国的品牌，平均不到50%。阿迪达斯是55%-60%，耐克是75%，Zara特别高，高达80%-90%。
现在，我们找到了线下门店的痛点是“坪效”，服装行业的痛点是“库存”，衡量一家传统服装企业经营效率的指标是“原价售罄率”。
找到痛点和衡量指标后，怎么办？
2、SPA商业模式
第二步，选工具，探索行之有效的商业模式。
那些原价售罄率特别高的企业，他们怎么做到的？
SPA模式。
SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel），即自有品牌专业零售商经营模式。
具体什么意思？
1，自主品牌，东西是我的；
2，专营，店也是我的，不加盟，只做直营；
3，上下游一体，从商品策划、制造到零售垂直整合的销售形式。
自有品牌，专营直销，上下游一体。
我的店只卖我的东西，我的东西也只在我的店卖。
1969年的一天，费雪与妻子多丽丝逛街，想买一条简单的牛仔裤，却总找不到满意的，于是决定自己开一家。
一开始，衣服卖别人的品牌，定价和款式自己说了不算，但是库存积压的问题却得自己负责。
费雪意识到，应该推出自己的品牌。
可是当时，从纺织、印染、设计、缝纫，整个加工流程是由不同的企业分工完成，所以一件衣服从策划到上市时间很长，中途一旦流行变了，这些正在生产的服装，还没等开卖就变库存了。
这非常挑战。自己做服装，非常挑战。
费雪想了很多办法。为了降低成本，把生产环节外包到亚洲；增加铺设店铺，增大订单总量，拉低成本，而且店铺之间可以调换货，销量高的店用来消化库存。
更疯狂的是，每隔两个月必须推出新款，优化供货管理，库存周期不断降低。
款式简约，性价比高的服装，吸引了越来越多的年轻消费者。
最后，费雪的店也从一家服装零售商，变成了“设计-制造-销售”一体的综合服务商（SPA)。
这个品牌就是Gap。
它开创了服装平价“快时尚”，也开创了服装行业的SPA模式。
后来的优衣库、Zara等公司也是用这个模式。
曾经有一位浙江做服装企业的朋友，一年20多亿的规模，他曾经告诉我：
“做服装最重要的是，一定不能直营，一定要把货卖给经销商，经销商也必须真金白银地把货买走。”
为什么？
因为只有经销商真金白银掏出来了，他才会拼命地把东西卖出去。而为了把货卖出去，他又必须在进货时谨慎判断。
这样你面对未知市场的时候，有这么多经销商来帮你判断，又拿命销售，这样做服装才有可能成功。
听起来很有道理。但这和SPA直营的逻辑完全不同。
直营的挑战是什么？
首先，店员不是老板，他是否会努力帮你卖东西，和总收入直接相关。这涉及到激励相容制度的设计，管理问题。
其次，直营店，你必须自己开店，资金投入很大。
所以，直营店是非常难做的。
那为什么这些公司要选择直营？SPA有什么好处？
有一个故事，某国货品牌曾经用一把大火把积压的货都烧了。
全部烧掉，惨痛。为什么烧？
这品牌早期加盟的形式，导致渠道里堆积了很多货。当你想主推一件商品时，加盟商不听。你没法要求加盟商按照你的意愿来。
必须改革。于是把加盟商积压的货，自己用低价买回来，集中处理。每关掉一家加盟店，就开一家直营店。
多么痛的代价。
直营店很“重”，重在资金和管理，这是缺点；但直营店又很“近”，离消费者很近，这是优点。
“顾客至上”，要离消费者近，越近就越能直接感受到他们的需求、变化。
这是SPA模式的优势，能快速从消费者那边得到反馈，从而减少最后被低价出售的库存，提高原价售罄率。
那，怎么快速呢？
中国很多企业，半年前设计，冬天设计夏款，夏天设计冬款，到上架、卖完，周期有3~6个月。
这意味着，在3~6个月之前要预测这件衣服能不能卖出去，这可能需要赌运气了。
很多品牌每年春季和秋季办两场新品发布会，其实是一个采购活动，把部分库存压力转移给经销商，也为了预测市场反应。
一旦赌输了，就变成了库存。能不能不赌？
SAP模式的“快时尚”公司，就在减小预测的比率。快速获得市场反馈，然后开始补单生产。
从下单一件衣服到上架销售，缩短到只有14天。
足够快，就不需要预测了。
所以，SPA模式的关键是补单的速度，缩短返单期。
一开始少生产一些，如果在门店销售好，企业再生产、补货也来得及。
这样，库存就大大降低了。
原价售罄率提高，利润空间加大，从而又可以压低价格来获得竞争优势。
疫情后，虽然Zara在全球关了很多店，但不是SPA模式的错。
SPA模式是值得学习的，它的先进性在提高效率，核心解法是缩短返单期。
3、经营效率
第三步，固城池，稳扎稳打，始终追求效率。
所有公司都在经营效率上努力。前段时间带企业家学员参访时，刚好参访了一家中国的服装企业，热风。
热风在全国有800家线下门店，集中在一二线和省会城市，产品定倍率也很低，在疫情冲击下如何活下来的？
我很好奇。
原来热风，用的就是SPA模式。
为了活下来，必须一直提高效率。不仅是缩短返单期，他们想尽了一切办法。
其中有三个让我深受震撼，我总结为：
黄河南北、错峰配比、周一周三。
什么意思？
1，黄河南北，这是中国独具特色的地理优势，中国南北方是存在气候差异的。
今天上一个夏装，在中国黄河以南和黄河以北，有可能会差一个月的时间。
那么，一款夏装可以优先在深圳上架，如果销量很好，就一路北上。上海，北京，黑龙江。
同样，羽绒服先在东北上新，一路向南。
这个办法从某一个维度上，降低了库存的风险，提高了原价售罄率。
2，错峰配比，指的是错峰配置店员，用来排班的。
每周五对下周的人员进行排班，根据每天进店人数，高峰期多配几人。
如果某个门店所在商场有大型活动，活动时多调派几名店员，或者临时工。
错峰，可以不需要为了满足高峰期服务的水平，而时时顶配，实现错峰配置带来的效率优势。
这是对人力资源效率的优化。
3，周一周三，指周一开会，周三调整。
一年52周，以周为单位管理。
每周一开会，看数据，对上一周的销售结果。
有三种可能性，比上周预期好，不如预期，以及预期差不多。
如果不行，立刻要有动作的调整，且周三必须发生变化。这里主要是翻单的决策，哪些品类要做多少，每家店要做多少生意等。
周一不行，周三就调整，预判和验证不断对比，这是保持团队高效运营的核心。
这种高效，就像开饭店、做酒店一样，是靠一天天一点点细扣的功夫，苦出来的。
哪个环节效率稍微差一点，这家店可能就亏了。
今天热风800家门店，4500名店员，就是靠基本功，稳扎稳打，死守效率的防线，活下来的。
服装零售，真不容易。
这是用效率，一步一步生挖出来的护城河。
最后的话
拳击比赛，同一级别，比技巧、比耐力。这在实力不悬殊时有用。高重量级选手对战轻量级选手，几乎是压倒性的胜利。
在超级实力面前，你以为的十八般武艺只是花拳绣腿。
有时候，我们看一家公司，当它的基本功扎实到可怕的程度，技巧反而显得没那么重要了。
所以，今天的企业，比创意，一时行。比效率，才能赢。
经营效率，是企业最深的护城河。
传统行业，非常不容易。
入场门槛低、做好门道深。
不管外界如何变，笃定为效率而战，这才是你的护城河。
