我曾花了六年时间在60个国家工作，寻找完美的健康照护系统，令我觉得有意思的是，每个国家都想落实安全、一贯良好、财务永续的健康照护服务，但是，没有一个国家成功实现。这问题的核心，是一个矛盾的情形：要改造健康照护，只能经由持续性和一致性来达成。
世界各地的健康照护系统，列举出一串惊人地相似的企图：转变成以价值为基础的照护服务，改善成效、降低成本，以及提高病人的满意度；将医院转为健康系统；聚焦更多在疾病预防上，而不是疾病治疗；运用科技，让照护更有效率；以及让病人自主。然而，没有一个国家现正进行这些改变。我们的系统没有奖励改革健康照护的领导人，而是奖励在现有系统内作出小幅改进的领导人。
我见过全球各地一些很棒的健康照护案例，但是，那些发起这种照护形态、鼓舞人心的人们，太常被他们工作的系统阻碍，而非受到系统协助。试想，如果这些当地的杰出人们，能为全体人类福祉所用，在全球会有多大的潜力？
我参与世界经济论坛全球议程委员会的未来健康分部（World Economic Forum’s Global Agenda Council on the Future of the Health Sector），是15个健康专家的其中一人。我们一直在关注，为何健康照护的持续改变，如此缓慢、零碎，和艰困。对我们来说，显然系统中不同部份的失败，包括付款机构、供应商、病人、专家、政策制定者、政客、公众，和新闻界，都一齐严重拖累了创新和进步。
无法横跨一个系统合作，这个失败一直让我很忧虑。各个组织对于自身价值有强烈的认知，也对高品质照护有坚定不移的承诺，但是，却不太赏识在地的、区域的，或国家系统里其他组织的价值。在电信商和运输业等许多不同的产业里，公司之间常会尝试在竞争环境里协作，我常对这种情况感到很讶异，然而，健康组织即使没有互相竞争，也难以协作。
这种零散状态的解药是整合，也是现今最热议的健康照护概念。那是什么阻碍了高明、积极的人，令他们无法让健康照护更好、更整合，最终更永续？答案是他们效力的组织，以及他们日常运作时面临的压力、激励制度，以及规范。
有三个让情况恶化的问题，阻碍了大规模、持续性的改变。第一，是组织的眼光短浅。组织往往认为自身大致不错，但是他们所属的健康系统，却没有好好支持他们。
第二，是事务性改革的能力大于转型的能力。我将事务性的改变，定义为「把事情做得更好」，而转型的改变，则是「做更好的事情」。通常，做一些看似重要却很微小的转变，相较于让个人、组织或系统肩负转型变革的责任，以创造更好的健康照护和价值，前者那种微小的转变比较容易做到，也比较不可怕。
第三，大规模的转变是技术问题，但很少人理解的是，这也是感性的问题。一个勾勒更好未来、引人入胜的愿景，必须以能引发活力和动力的方式传达。也就是说，必须让团队成员能够连结、形塑这个愿景，以及最重要的，让他们自动自发想挑战现状。这说起来容易，做起来却困难。
健康照护不是唯一抗拒改变的产业。最近KPMG顾问公司的一份全球调查，研究20个产业里3,000位重要的高阶主管，发现董事会的领导人们，专注于短期效率的可能性，是准备推动重大商业模式变革的两倍。然而，健康与生命科学领域的领导人专注于今日迫切的问题，而不是明日重要问题的可能性，则几乎是三倍。
近期的另外一个调查，研究已开发世界中数百个健康照护领导人，我们发现，尽管73%的受访者认为他们国家的健康照护系统需要「根本的」改变，但只有35%的受访者认为自己的组织需要改变。健康照护的领导人，通常会先看出有必要进行整个系统的转变，而没有看出自己的组织也需要转型。他们清楚转型应有的规模，却认为那是别人的问题。如果这种理念，再加上专注于逐步改进的深厚事务性文化，那现状几乎不可动摇。
那么，我们可以怎么做？美国国家医学研究院（Institute of Medicine）在具里程碑意义的《跨越品质的鸿沟》报告中，指出高品质照护系统的四个要素：正确的愿景、从病人的角度设计临床流程、将组织整合进系统，以及矫正法规和融资等环境因素。
我见过日本、新加坡、西班牙、纽西兰和英国的健康系统，它们展示出如何让全国规模的健保系统，成功具备这些要素。但是，我共事过最棒的系统，是美国宾州的盖辛格健康系统（Geisinger Health System），它为超过260万人提供完整的照护服务。
它的核心工作方式是ProvenCare服务，这是根据全国健康情形，以及使用数据和临床证据，来重新设计照护系统。它的架构与流程，都为了将价值最大化而重新设计过。ProvenCare的文化讲求安全与品质，而且病人会参与自己的照护。付费系统则激励盖辛格健保系统在最合适的环境下，第一次就把照护做好。
盖辛格具备尝试改变的勇气，他们试着改变美国健康照护的提供与付费方式，也成功在降低死亡率和成本的同时，持续精进品质。盖辛格成为世上最创新健康系统的过程，主要发生于葛兰·史提尔（Glenn Steele）的15年任职期间。我和葛兰谈到他的领导风格，以及他在2000年到2015年间担任总裁、CEO所学到的事情，其中有几项很突出。
第一，是持续力。自盖辛格于1915年成立以来，葛兰只是第五任领导人，而位居最高领导人的15年里，葛兰贯彻执行他的策略。2003年，盖辛格的第一个临床专科采行ProvenCare，然后在接下来的12年里，继续推行到其他专科。这种一致性，加上早期的成功，让更广泛的改变成为可能。葛兰坦率地承认，他推动转型的一些根本原则，是基于信念，多过基于证据。但是，一旦数年的资料累积起来，就能达成更巨大、更大胆的转型。
做出这些转变，需要有严谨流程支持的技巧、意志，以及时间。这就是变革的矛盾之处：改变，需要持续性与一致性。
健康照护的领导人，没有花费足够的时间，认识系统的其他部份，他们也没有足够信心相信自己有能力发展、执行可持续的解决方案，来解决已知问题。所以，不难看出来，为什么他们宁愿花费精力去把事情做得更好，而不是做更好的事。没有人受命负责打造一个更永续的健康系统；他们只会因为在现有的系统中存活下来，而受到奖赏。
健康事业的领导人必须认清，他们不是孤身和他们的健康系统缠斗，而且，他们也不应该畏惧于尝试改变这些系统。然而，他们也应该谨记，转型若不持续推动，是不可能成功的。【来源：必读12篇】
