2021年二季度，特斯拉交付量同比增长121%，突破20万辆，创下了单季交付新高。其中，中国市场特斯拉销量仍走在高速增长的道路上，乘联会数据显示今年1-5月国内累计销量更是逼近13万辆。
虽然深陷在“维权门”和安全性质疑的风波之中，但特斯拉电动车老大的位置似乎没有被明显动摇。我们不禁要问一句：凭什么？
特斯拉有没有践行最朴素的价值观？我们要打一个大大的问号。但另一方面，我们也不得不承认，作为汽车行业的后来者，特斯拉抓住了数字化时代对传统行业的冲击所带来的新机遇，成功地在强者林立的传统汽车行业实现突围，并牢牢占据了行业高地。
这对于试图打破高企的传统行业壁垒的新兴企业而言，确实有着非常重要的参考意义。
我们没必要神话特斯拉，但有必要取其精华为我所用。以下，Enjoy：
作者：方二 齐卿 左莉
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、剑指新机遇，逃离“创新者窘境”
诺贝尔经济学奖和图灵奖双料得主赫伯特·西蒙曾提出：将零件集成化可以更好地预防不可预知的变动，且更容易修复。这种集成化的优越性，随着技术的发展渐渐被广泛认知。
在汽车行业，集成与模块化被体现得淋漓尽致：
数以万计的零部件纷纷汇集到工厂，再通过流水线制造出整车的方式，正在被新的生产方式所取代，整车厂将包括发动机、变速箱等在内的各个零部件根据客户的个性化需求像积木一样拼接、组装，在同一平台上生产不同型号与尺寸的汽车，用更低的成本和更高的灵活性满足客户的个性化需求，丰富产品种类。
这种模块化的普及，带来了汽车行业现有商业模式的转变。模块化提高了各部件价格的透明度，整车厂的进入门槛逐渐降低，并且随着行业的成熟，整车厂的利润空间将愈发收窄，企业更需要用服务来吸引和留住客户。
这使得未来的整车厂将不再局限于汽车制造商的身份，而是会不断拓展服务范围，逐渐转变为汽车制造商与出行服务提供商的组合体。
这种汽车行业业务触角的延伸，给新进入者提供了更为广阔的发展空间。对于特斯拉而言，公司的竞争对象从来不是传统车企，主营产品也从来不局限于汽车。
事实上，自成立以来，特斯拉的定位就一直很明确：给用户提供全新的乘坐方案和体验。
特斯拉所给出的全新乘坐方案和体验的确足够“新”：从传统的内燃机车，直接升级成了纯电动的新能源汽车。
电动汽车的普及能有效降低碳排放量，缓解全球温室效应，已经得到了各国政府的政策扶持。并且，较之于传统的内燃机驱动汽车，电动汽车的结构更加简单明了，这使汽车电动化进一步促进了汽车控制系统向智能化进军。
此外，特斯拉之所以有底气提供这份焕然一新的乘车方案和体验，正是由于它是汽车行业的新进入者。
较之于传统车企，新兴车企往往更能够拥抱变革。
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森将创新分成延续性创新和破坏性创新。
延续性创新是指延续了行业对产品性能改善能力的技术创新，例如随着时代的更替，传统汽车的引擎设备不断发展，优秀的大企业往往有能力在此方面保持领先地位，但在破坏性创新方面，大企业却容易错过。
电动汽车对传统汽车的取代就属于破坏性创新，这种另辟蹊径的技术模式在出现初期，往往难以被主流客户群或中高端客户群接受，从而导致拥有稳固客户群基础和利润来源的大企业缺乏动力去探索。
即使时至今日，大多数车企对于电动汽车领域的尝试依然试图在愿意接受新能源汽车的客户群与坚守传统燃油汽车的客户群之间两边讨好，以取得最大限度的平衡。
当传统车企还身陷创新者的窘境之中，半试探性地向电动汽车伸出橄榄枝时，作为在汽车行业毫无根基的新进入者，特斯拉已经大张旗鼓地举起科技体验的旗帜，它推出的第二款车型Model S早在2012年第二季度交付后，就进入了大规模量产，在纯电动汽车领域一路疾驰。
02、以“六脉神剑”应对行业变化
对于一个行业的新进入者而言，拥有了入行的“敲门砖”，打破曾经牢不可破的行业壁垒，只是特斯拉在商业路上迈出的第一步。
如何利用数字化时代对行业发展趋势带来的影响，在瞬息万变的市场中占据一席之地，甚至实现对传统企业的弯道超车，才是特斯拉在漫漫商业路上真正的考验所在。
科技浪潮之下，当汽车行业的模块化不断提升颗粒度时，特斯拉抓住传统汽车向电动汽车逐步转型的契机，快速发展。
截至2020年5月底，特斯拉市值超过1500亿美元，在近一年的时间内市值暴涨近3倍，直逼老牌车企丰田的1634亿美元市值。
而这一切，都要归功于特斯拉前瞻性的战略举措——它为自己铸造的在数字化时代成功突围的“六脉神剑”。
特斯拉的六脉神剑，可以简单地归纳为“借势、颠覆、开放、联结、打造、迭代”这六个策略。这六个策略，正好可以应对我们提出的行业三大变化。
汽车行业自亨利·福特时代以来百余年的产业壁垒，被特斯拉用数字技术打破了。
1.借势：联结颗粒，站在巨人的肩上
如果特斯拉早进入汽车行业50年，那么其要思考的课题，就不是如何在数字化时代给用户提供全新的乘坐方案和体验，而是如何效仿福特汽车大名鼎鼎的流水线，提高生产效率。
但特斯拉创建于21世纪伊始，此时，随着汽车工业全球化浪潮的推进，模块化作为新的生产方式已在各国得到了普及。
因此在2003年7月特斯拉成立之时，汽车行业的高度模块化让特斯拉有了“站在巨人肩膀上”的资本。模块化给整车厂提供了成熟、完备的零部件。
特斯拉的电池合作伙伴包括松下与宁德时代，很多汽车零配件来自博世，这在减轻特斯拉生产制造零部件压力的同时，也使它有更多的时间可以聚焦于提供整套出行解决方案。
欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学助理教授Nathan Furr表示，事实上，消费者的终极需求不是产品，而是产品背后的解决方案。
大多数汽车厂商只提供产品，但特斯拉试图提供完整的服务体验：从汽车、软硬件升级、充电到保险。
大多数特斯拉车主都对其汽车赞不绝口，因为它不仅是一款好车，还是一个出色的解决方案。
在数字化时代，当汽车行业拥有很多成熟的模块化厂商后，整车厂不再需要自己造车。作为行业的新进入者，特斯拉充分利用了汽车行业所积淀的优势，站在巨人的肩膀上向上攀登。
2.颠覆：跳跃颗粒，重构生态
传统的汽车经销模式以4S店为核心，4S指整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey），代表了从整车销售到信息反馈四位一体的服务模式。
在传统的经销渠道中，整车厂在将新车提供给4S店或经销商后，除了大规模的品牌广告宣传之外，基本不会投入更多的销售资源，也不会参与单辆车的销售与售后服务。只有当某辆车因质量问题需要返厂时，整车厂才会与已销售的单辆车再次发生接触。
由于“消费者-4S店-整车厂”之间的信息传递是以4S店为主导，由此造成的信息不对称给道德风险提供了滋生的空间。
用户并不清楚4S店的销售底价，并且在购车时，往往会一不留神就被舌灿莲花的销售人员所蛊惑，购买了很多原本并不需要的配套服务，或是各类非强制且根本没有必要的车险，造成了不好的购车体验。
特斯拉另辟蹊径，采用直营模式，彻底抛开了传统的汽车经销渠道。
特斯拉CEO埃隆·马斯克对此表示：“特斯拉采用直营模式，是要确保所有的客户从开始到最后都有全链条的最佳体验。投资人希望特斯拉在中国的售价定高一点，因为很多汽车厂商都这么干，但我认为不能欺骗消费者。”
特斯拉直营销售的步骤为：车型了解、意向购买→门店体验、预约试驾→官网预订、支付定金→工厂接单、定制生产→支付尾款、车辆交付。
“线上销售+线下体验和服务”的模式让作为汽车厂商的特斯拉可以直接与消费者接触，没有经销商在其中赚取利润差价，也正是因此，特斯拉Model S 85在国内刚上市时，大家普遍预测它的售价至少在150万元以上，但最终的官方实际售价为73.4万元，还不到预测售价的一半，让所有人大吃一惊。
特斯拉的直营模式充分展现了数字化时代的科技感与体验感。当客户踏入直营店时，销售人员不会像在传统营销环境下那样一味推销新款车型，而是会专注于给顾客提供驾驶体验和整套的解决方案，即使客户暂时没有购买意向，也能够在直营店里获得试驾的机会。
并且，特斯拉不仅能够实现网上预约下单，而且售后服务也可以通过互联网来提供，当车主遇到困难却又抽不出时间去实体服务中心时，可以向特斯拉在云端的虚拟服务中心求助。特斯拉将数字化时代的线上互联互通发挥到了极致。
3.开放：打造平台型企业
不同于传统认知中的运用各种策略保护核心专利，特斯拉选择了一条与众不同的路径——开放专利。
埃隆·马斯克曾发表过一篇题为《我们所有的专利属于你》的文章，他在文章中写道：
“我们本着开源运动的精神，开放了我们的专利，目的是推动电动汽车技术的进步。”“任何人如果出于善意想要使用特斯拉的技术，特斯拉将不会对其发起专利侵权诉讼。”
在汽车行业实行对专利的广泛开放，特斯拉算得上“第一个吃螃蟹的人”。在这个大胆举措的背后，是数字化时代的利他与赋能。
随着社会分工的深入以及模块化程度的提高，分工后的合作变得更为重要。利他能最大程度激发专业分工与合作的效率，对特斯拉而言，开放专利并不代表着主动在电动汽车行业引入竞争者分一杯羹，相反，对于仍在成长中的电动汽车行业而言，最重要的不是草木皆兵，担心有潜在竞争者突袭，而是想方设法扩大行业规模，让更多的消费者接触到电动汽车。
此外，在数字化时代，企业的创新离不开赋能。特斯拉对专利的开放实现了两方面的赋能：
一方面，通过开放专利，特斯拉实现了对人才的赋能。大量精英科学家被特斯拉开放专利的胸怀所吸引，想要与这些专利背后的精英人才一争高下，从而促进了电动汽车行业的蓬勃发展。
另一方面，特斯拉的专利开放对整个电动汽车行业生态圈实现了赋能。马斯克发表文章后不到一周，他就与宝马的高管进行会面，讨论潜在的合作方式，其中之一就是在超级充电站上的合作。
麦肯锡公司的咨询专家乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在《协作型竞争》一书中表示：
“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最高利润、最佳产品或服务。”
也正是因此，有选择地与竞争对手分享最新研发成果，有助于形成行业的共生局面，构筑电动汽车行业生态圈并保持旺盛生命力。
4.联结：涌现式创新
曾有分析师表示，Model S高级媒体控制元件的成本结构很像智能手机或平板电脑，显示器与触摸屏是成本最高的两个子系统，Model S在这一点上与iPhone或iPad相同。
或许正是出于这个原因，特斯拉又被人们亲切地称为“四个轮子上的iPad”或“一辆可以移动的iPad”。
IHS iSuppli的材料与成本分析资深总监Andrew Rassweiler对此评论道：
“电子系统的成本结构、在车内使用大屏幕、触摸式控制、移动微芯片，这款设计的所有元素都使得特斯拉更像平板电脑或高端智能手机，而不是传统汽车……特斯拉已经远离了汽车市场中的常规设计。”
换句话说，较之于特斯拉与传统汽车的相似之处，特斯拉与平板电脑或智能手机的相似之处更多。
特斯拉全球副总裁和大中华区总裁朱晓彤说过：
“特斯拉实际上就是一台在路面上奔跑着的移动终端。从外形上看，我们的车里没有各种机械按钮，只有一个大的触摸屏。只要会用手机，你就会开特斯拉。所有的操作，用手指戳一下，就都能完成。
而且，我们的很多功能，你都可以通过用手机向汽车下达指令来实现。举个例子，夏天车在外边停了一天，车里很热，你可以在出门之前先用手机指挥车把空调打开，这样当你坐进车里的时候，就很舒适了。”
这种用信息技术替代机械技术，通过一个平板电脑完成传统汽车90%以上指令的中控触摸屏设计，让特斯拉能够更好地围绕统一的软件架构进行集成，而不用像传统燃油车那样需要整合不同的软件架构，这使得特斯拉在更新、改良软件时更具效率。
5.打造：规模经济
作为2003年才进入汽车行业的后来者，特斯拉之所以能够一路青云直上，在汽车行业崭露头角，还要归功于其对“超级工厂”的打造。
为了提高生产力和生产效率，亚当·斯密曾在《国富论》中阐述了关于劳动分工的观点，指出劳动分工可以提高效率，让劳动者从事某项专门工作，有助于其提高技术熟练程度，并节约劳动时间。
应用分工理论，能大幅提升劳动效率，但区别于传统流水线上的劳动力分工（让每个流水线上的工人熟悉自己负责的螺丝钉和零部件的结合方法，以此提升效率和产量），在数字化时代，特斯拉的劳动分工不仅纳入了具有血肉之躯的操作工人，还纳入了高科技机器人。
即使再熟练的工人也有可能犯错，而机械手臂能够做到100%的准确。因此，特斯拉在整车装配过程中，最大限度地使用了高科技机械手臂，而在整个流转过程中，几乎全部工作都由机械来完成。
特斯拉的“超级工厂”被认为是世界上最先进的工厂之一。在上海超级工厂的某大型厂房中，特斯拉可以完成冲压、焊接、涂装、装配等四大工序。在该厂房的大部分操作区域，工人都不会出现，只有在车身零部件装配和试车阶段，工人才会参与部分辅助性工作。
随着人均工资水平的不断提升，企业所要负担的薪金成本也不断上升，工业自动化能够有效地帮助企业降低成本，并且能解放更多的劳动力，让他们从事创造性的工作。
较之于雇用大量的流水线工人，特斯拉可以用这一部分成本雇用尖端的科技精英和特立独行的设计师，让他们对车身的线条进行优化，或者进行自动驾驶的研究。
6.迭代：分离与中端
在互联网时代，速度比质量更重要。客户需求会迅速发生变化，企业不需要一次性满足客户的需求，可以通过一次又一次的迭代来不断完善产品的功能。
在迭代方面，特斯拉可谓个中好手。一位曾就职于特斯拉的软件工程师在被问及特斯拉的最主要特征时，他直言不讳道：“通过软件不断重塑，是特斯拉的主要特征。”
这一切要归功于特斯拉引以为傲的软件开发能力。分布在全球各地的50万辆特斯拉就像巨大的神经网络，持续搜集用户在驾驶过程中的数据，并每隔14天为用户提供具有改进特性的新驾驶体验。
此外，特斯拉还会定期发布新版软件，满足人们各方面的需求。例如特斯拉最新发布的V10系统，着重改善的是用户的娱乐体验，用户可以在车内开启影院模式，让车辆不仅是代步工具，而且是小型娱乐设备。
通过软件迭代，特斯拉不仅改善了用户的休闲娱乐体验，还增强了车辆的性能。特斯拉Model S的第1版从0km/h提速到60km/h需要3.2秒，但用户通过互联网远程更新软件后，可以将时间缩短至3.1秒。
在《精益创业》中，埃里克·莱斯提出了“小步快跑，快速迭代”的互联网时代创业法则。特斯拉软件从1.0到2.0的更新发布，就属于小步快跑式迭代，但对特斯拉而言，这种充分发挥数字化特性的快速迭代，还有更深层的意义。
智能产品都有一个特点，其售后服务不仅包括了传统的遇到故障后返厂检修，或前往指定保修点检修，还包括了即使硬件产品完好无损，但企业依然不定期进行软件更新，让消费者获得更好的使用体验。
不过，对于汽车行业而言，“更新”这个词，曾经在很长的一段时间内离用户相当遥远，因为传统汽车在出厂后，除非少数发烧友对其进行改装，否则很难再有更多的变化。
较之于传统内燃机汽车，特斯拉的汽车更像智能手机或平板电脑，它充分发挥了智能产品的特性，让用户在购买后还能享受持续的软件更新。
特斯拉用快速迭代的软件引领了汽车行业新的售后模式的发展，让人们印象中传统的属于线下大件商品的汽车，通过互联网成功实现了线上“刷机更新”，用小步快跑的迭代方式不断巩固自己作为新兴车企的优势地位。
大众前CEO赫伯特·迪斯曾表示：“在未来汽车行业的竞争中，车载软件将占汽车创新的90%。而特斯拉在电动汽车领域超前的软件系统，已经对大众构成了威胁。”
较之于其他正在努力实现数字化联结的同行，特斯拉显然已经走在了前列，将传统车企正在努力靠近的未来，变成了手中紧握的现实。
从站在巨人的肩膀上乘模块化之东风而起到颠覆原有的4S销售模式大力发展直销，从免费开放核心专利到将机械按钮集中于中控触摸屏，从打造智能化超级工厂到快速迭代软件程序，特斯拉将数字化企业的特性发挥得淋漓尽致，成为新兴企业突破传统堡垒的典范。
特斯拉的案例说明，越是成熟的行业，其专业化和模块化程度越高，数字化带来的发展机会越大。企业应当思考如何通过数字化重塑战略，建立新的竞争优势。
关于作者：方二，美国理海大学工商管理终身教授、艾克卡讲席教授、数字经济研究中心创始主任，中欧国际工商学院和复旦大学EMBA特聘教授，乐程方略管理咨询工作室创立人。
齐卿，《中欧商业评论》研究总监，主持策划过多个重大研究课题，包括独角兽企业IPO研究、互联网思维的反思与重构、数字化与人工智能商业化的落地与实践等。
左莉，北京交通大学经济管理学院营销学副教授。
本文摘编自《智情企业》，机械工业出版社出版。
