管理大师德鲁克在论述一个企业如何明确自己的宗旨和使命时就提出了一种可称为“选择性地抛弃”的具体做法，即有计划地淘汰那些不再适合企业发展壮大的宗旨和使命，和一些不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。1981年，当杰克·韦尔奇成为通用电气公司掌门人，他将德鲁克“选择性地抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。
杰克·韦尔奇整合其公司的惟一标准是“每个事业部门都要在其所处行业居于第一或第二位，否则就要重整、关闭或出售”。当时，许多人对通用退出使其发家致富并且当时业绩颇佳的一些领域，例如家电领域十分不解，都认为韦尔奇是傻子。可事实证明，韦尔奇是对的。20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”的榜首，韦尔奇也因为他勇于抛弃，以退为进，成为世界上最受欢迎的企业家之一。诺基亚公司在20世纪80-90年代大胆地放弃公司在机械、造纸等行业的生产，专注于手机的发展，才造就了其作为世界手机龙头的地位。国内企业也有同样的榜样，1992年，格兰仕果断决策从毛纺、羽绒制品业转向微波炉，集中资源于新的业务，将其做大、做强，并最终取得了成功。
舍弃是痛苦的，它不仅需要勇气，更需要智慧和远见。上边主要谈到企业的战略撤退，实际上无论个人、企事业单位、甚至国家，其事业发展都会面临许多方面的舍弃决策。例如在事业发展方面，没有机会的时候，人们比较稳定、安逸，机会多了反倒令人痛苦，因为人们将面临选择某个发展机会的情况，这里的选择痛苦实际上也是一种舍弃的痛苦。又如，企业发展到底是走多元化还是走专业化的道路，也是一个痛苦的舍弃过程。若走专业化道路，碰到一些与企业主营业务联系不紧密的赚钱机会，如何做到不为所动？怎样将正在赚钱的不相关业务甩出去而不心疼？还有，日常管理活动中，领导或管理者每天要面对各种各样的、错综复杂的问题，是不厌其烦地一一处理，还是有选择地或有舍弃地处理部分问题？
许多领导或管理者都采取的是前一种做法，表现得很敬业、工作很投入，但效果欠佳。问题出在精力被分散了，没有集中精力抓主要问题。实际上，问题盘根错节，正说明只要解决了关键问题，其他问题就会迎刃而解。这时，聪明的做法就是无论在任何一个时期里，都将精力集中在关键问题，大胆地舍弃一些次要问题。正如医生看病一样，对多种疾病缠身的患者，医生往往先关注的是致命的疾病，忽视一些暂时不会影响生命安全的病症，集中全力攻克致命疾病。
现实生活中，无论何种管理行为都会面临许多问题，但可以肯定地讲，关键问题永远都是少数，如何通过舍弃选出最重要的问题，是做好领导或管理者的重要素质和能力；再如，作为任何一级领导，面前总会有一大堆事情等着去做，如何“抓大放小”也是一个非常重要的舍弃过程。会抓大放小者，往往工作效率高、效果好。不会抓大放小者则经常疲于奔命，累和苦自不必说，可怕的是效率低、效果差，只有苦劳，没有功劳。当然高明的领导者不仅擅长抓大放小，更注意以小看大，即从细微的现象中发现大问题、大漏洞。
还有，如何“放弃功臣”也是不少企业家面临的重要舍弃问题。许多企业，几个人联手创业，在企业由小到大、最后成功的发展历程中，一些创业者随着企业发展也在不断提高，可以继续适应企业发展的需要，一些创业者则因自身因素或其他因素，已越来越不适应企业发展的需要，甚至发展到阻碍企业的进一步发展。这时，如何舍弃这些“功臣”已变得重要而棘手。
中国古代思想家老子在《道德经》里认为：功遂身退，天之道也。功成身退对于企业创业者或功臣自身的舍弃有所启示：第一，审时度势，明知定位，防止自我膨胀，很多创业者或功臣很难做到这一点，最后恰恰为自己种下了灾祸。第二，为自己的事业寻找新的增长点，功成身退，不是说就不做事，有些行业创业者或功臣可能因为自己的年龄或其他条件所限，达到一定程度后就不适宜在原工作岗位上继续工作，这时功成身退向另一个行业，或从技术岗位退向管理岗位，或退向顾问岗位等可以发挥更大作用。第三，为自己的事业寻找接班人，中国有父业子承的传统，这种情况在一些现代家族企业依然很常见，现代企业在选择接班人时要注意突破这种局限，根据实际情况为自己寻找事业的适当接班人。联想集团总裁柳传志在55岁时说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。柳传志勇于隐退，让贤给年轻人，至少从现在看来是较为成功的。
所以说舍弃是任何一级领导者或管理者必须修好的课程！同时舍弃也是一个“抛砖引玉”的过程，舍砖而引玉，何乐而不为。关于舍弃的话题还可以继续罗列下去，我们从中足以看出学会舍弃决不是一个特殊的、偶尔才会碰到的小话题，而是一个时时处处都会面对的、不可小视的大问题。要想顺利地成就事业，就要学会舍弃一些东西。舍小而得大，有舍才能得。
