2008年的经济震荡以及继之而来的大衰退并不仅仅只是给全球经济的走向带来了极大的不确定性。它们还使许多企业领导人开始对自己预见未来的能力产生怀疑，不敢再采取大胆的举动。
我们似乎并不是不了解如何在不确定的条件下制定良好的决策。美国军方在20世纪50年代就开发出了情境规划和战争模拟系统。从20世纪60年代起，针对 MBA学员的教学材料中就纳入了一套高级定量技术，包括决策树和基于概率的净现值(NPV)计算。在当今经济大幅波动的环境下，这些决策方法具有极高的价值，许多运转良好的企业多年来一直在运用这些方法开展企业活动，比如，制定资本预算等。
关键问题在于，单纯依靠这些方法所得出的细致分析并不足以应对不确定性，而且并非所有适用这些方法的业务决策都采用了这些方法。此外，在极不确定的环境中，对决策时机的把握也变得更加重要。这意味着，一旦迷雾渐散而可以有所行动，企业就必须果断出击，而不能等待局势对每个人(包括竞争对手)都变得彻底明朗。
在过去一年左右的时间里，一些进步型战略家逐渐放下自己能够对未来做出合理假设的自我标榜，开始进行一些高尚的实验，比如，采用更短的财务规划周期等。有关示例，请参阅“驾驭新常态——与四位首席战略官的对话”。但我认为，只有组织找出一条途径，使高层领导(比如排在前150位的经理)以一种全新的方式进行协作，才能实现真正意义的动态管理，否则，对大多数组织而言，动态管理仍只是海市蜃楼。这些领导者所具备的知识、技能和经验，使他们比其他任何人都更能够在时机恰当时做出果断的决策。此外，这类高管所处的地位使他们更便于为组织打造必要的能力，以便及早发现重大问题，从而有更长的准备时间来收集信息，进行必要的分析，讨论决策的可能后果。
当然，不同企业打造这些能力的具体方式会千差万别。运转良好的组织，尤其是那些习惯于采用阶段-关卡投资方法来进行石油勘探、风险资本投资和新产品开发等活动的组织可能会发现，转变到更加动态的管理风格需要对运营方法进行一些幅度相对较小、但综合作用显著的调整。其他企业可能会发现，需要进行一系列大幅度的变革，包括转变按日历做预算和规划的僵化模式。与前者相比，后一种转型会更加痛苦。本文旨在探讨一些核心原则，以期对这两类企业提供帮助，使得时间的流逝对他们更为有利，而不会成为令他们头疼的问题。
重点放在核心角色上
每艘轮船都有一名目标专一的船长。在大型、复杂的现代企业中，这类“船长”即使没有数百名，也可能会有几十名之多。如何协调这些核心领导者，使他们能够引领企业应对不断变化的环境，已成为大多数组织面临的一项重大挑战。
需要采取的第一项基本举措就是，确定担任这些核心角色的人员。有些企业可能只有少数几个核心角色，有些企业的核心角色可能会多达20个、150个，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加强互动与合作，从而能更有效地制定出关键决策。另一方面，企业又必须设置足够量的核心角色，才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知识，以及企业自身与其他组织的关系。核心角色的设置不可能面面俱到，十全十美，但一旦您频频得出结论，认为“少了X人的视角，有关问题的一切行动都是盲目的”，那么，很可能是您的核心角色设置得太少了。
在不确定条件下进行决策，往往需要整个企业中的多名人员开展细致的讨论，因此需要设立相应的流程和方案来确定如何提出问题、如何分析问题，以及如何做出决策。您还需要明确每位经理的职责，这样在讨论和决策结束后，这些经理才会全力以赴，确保决策得到成功执行。
我希望找出一种放之四海皆准的方案，使那些担任核心角色的睿智型人才(他们习惯于通过层级体系来制定决策)与同事有效协作，共同引领企业发展。但事实上，适用于某一组织和某一群人的方案，可能并不适用于其他的组织和团队。在向更加动态的管理模式转变的过程中，企业高层的特权以及高层间的权力关系将随之进行调整，因此，企业能否轻松实现转型，在很大程度上取决于企业的组织、文化和政治规范。一个组织的等级制度越森严、协作程度越低下，所面临的挑战就越大。对此，我最多只能提供一些笼统的建议，以帮助担任核心角色的人员通过全新的方式进行协作。然而，组织的类型不同，这些建议的具体实施方式也往往会大相径庭。
从实践中汲取经验
如果您要求管理者采用不确定条件下的决策方法(例如，情境规划、决策树和阶段-关卡分析法)来制定实际决策，他们将很快学会如何以不同的方式看待未来。在经济动荡的环境中，信息原本就是既支离破碎，又变化迅速的;如果组建一些由来自组织中各个部门的高管组成的团队，并要求他们运用上述工具来制定决策，他们将会更加崇尚集体智慧的力量。
基于研讨会的成人学习方法
企业高管可以培养新的思维方式和技能，尤其是提高自身应对当今环境中所固有的不确定性与复杂性的能力。在此方面，有些企业已取得一定进展，它们基于不久将面临的潜在决策开展案例研究，随后，通过协调员和友善的同事来帮助领导者习惯于寻找和讨论替代性行动方案。有些企业则发现，战争模拟系统非常适合说明在形势瞬息万变的情况下，根据看起来合理的假设来制定决策会产生的成本。
业绩衡量
企业需要确保，每名经理不仅要各负其责，还要共同为大家的行为负责。这意味着，企业需要评估每名高管对其他人业绩的贡献程度。例如，当企业关键问题不属于高管的职责范围时，他们是否能有效发现这些问题?企业高管能否主动向同事提供信息、知识和建议?在评估协作行为方面，同侪互评方法往往具有十分重要的作用。
适时决策
不确定条件下的决策艺术主要在于找准决策时机。如果过度延误，将可能增加机会成本和投资成本，从而加剧损失。但是，如果重大决策制定得过早，可能会导致决策不合理或承担过多的风险。在时间或经济形势紧迫的情况下匆忙做出决策，往往没有余地进行详细的分析或开展细致的讨论。对于尝试通过培养果断把握时机的能力来打造竞争优势的企业，下面是一些建议。
找出重大问题
大多数企业都惯于发现重大内部问题，比如，是否开展某项业务、是否剥离某项资产，或是否裁撤某些员工。更为困难的是及早发现外部事件(例如，需求、竞争行为、行业结构、监管法规或宏观经济环境的大幅波动)所带来的机会与威胁，在过去一年左右的时间里，这一点变得日益重要。
及早发现这些问题的一种常见做法是定期让公司的所有高管参与调查，让他们指出自己发现的已初露端倪的重大问题。管理者每提出一个重大问题，都要给出相应的理由。企业应设立一个小型的高管团队来审查所有这类问题：有些应认定为重大问题，有些应引起注意并继续跟进。随着时间的推移，有些问题可能会演变成重大问题，有些则可能会变得不太重要，而不用继续关注。
一个难题是，许多管理者都不愿意过早地指出刚刚浮现的问题，因为他们害怕自己被认为没有能力，或是发出错误的警报。不过，通过打造一个设计精良的绩效管理体系，可以确保迟迟不能指出重大问题所带来的个人风险要远大于过早提出这些问题的风险。
进行必要的分析工作
如果企业能够及早找出自身面临的重大问题，往往会有充裕的时间来运用经过验证的解决方案，在不确定的条件下制定有效的决策。例如，决策树可以帮助管理者考虑各项决策的构建与排序。概率建模可用于了解各种潜在结果所带来的经济影响。通过将大型决策拆分为若干条理清晰的小型决策(阶段-关卡投资的目标)，可帮助组织避免在前进中承担过多的风险。此外，建立不同情境有助于对重大问题进行全面了解。如果某项决策在所有情境下都能产生有利的结果，那么，它将成为“无悔”行动，值得采取果断措施。另一方面，如果某一情境出现的可能性不大，但在出现时会带来巨大的负面影响，则需要制定应急方案。有关情境规划的详细信息，请参阅“情境规划的应用与滥用”。
如果企业试图在所有或大多数重要决策中都采取这种方式，其成本将高得令人难以承受，管理除了辩论问题之外，并无开展其他工作的足够的资源。因此，实施重要性测试就变得十分重要，比如，以企业未来收益的1%或2%是否存在风险作为判断标准。在典型的大型企业中，这可能意味着每年这类问题不超过二、三十个。
转变决策方式
即使每年只有少数几个问题，也很少有企业能够从组织上将管理层适时协调一致，更不用说每年有二、三十个问题了。要协调核心决策人员，就需要让他们一起(亲自出席、通过电话或视频会议)来找出刚刚显露的问题、分享信息、讨论问题、并适时地做出决策。当然，这种会晤需要多长的时间因企业和具体情况而异，但一般为每个月两到三天。
实现此目标的唯一方法是重新设计企业的日程表，以及关于公司如何召开会议的流程与方案(包括会议时长、决策者的角色以及必需与会的参加者名单)。在重新设计过程中，应制定快速找出问题以及正式认定重大问题的流程。此外，一些企业发现设立情况汇报室很有帮助。情况汇报室是一个由支持人员控制的地点，它以电子方式与无法亲自出席会议的人员相连，可充当信息交流的枢纽，以便相应的决策者进行实时讨论。
重新审视企业的预算流程
上文介绍的所有内容与近一个世纪以来在许多企业被证明极具价值的管理方法并不相符。不过，适时制定战略和决策的做法确实与固定的年度规划和预算流程的传统背道而驰。
然而，我们必须回想一下采取这种预算模式的原因：它们有助于在管理者和下属之间有效转授权力。作为自由决策和配置资源的回报，下属以预算形式签订契约，保证实现预期的结果。在大型企业中，管理者每天要做出成千上万个运营决策，如果所有这些决策都需要不断考虑组织中由上级和下级构成的权力链，一切活动都将陷于停顿。
因此，放弃预算流程几乎并不可行。不过，去年的某些时段似乎可以如此，因为事实证明，在2008年末为2009财年制定的大多数预算没有任何价值(就像股票分析师提供的大部分企业收益指南一样)。这突显出预算中的一个基本问题：如果市场的发展趋势与制定预算时采用的假设完全背离，那么，无论管理者开展任何活动，都无法按照预算行事。最好的情况是，在市场动向明朗之际，应对刚刚显露的问题所需的准备时间已消耗殆尽。最坏的情况是，管理者为实现预算指标而采取一系列短期举措(比如，制造商减少维护服务，金融机构进行过分的冒险)，在所有这些举措的隐性成本的冲击下，企业陷入危机。
那么，如何解决这一问题呢?许多运转情况较好的企业已对预算流程进行调整，使其变得更加灵活。不少企业采用基准情况、乐观情况和悲观情况的预算方法，以便针对一系列的结果做相应的准备。更重要的是，一大批企业现在采用滚动预算，以使自身的计划不断反映最新的情况。这些方法运用起来并不简单。许多企业因设置的范围过窄(例如正5%或负5%)而难以为继，即使是采用滚动预算的企业，在运用时也往往只是一个季度一个季度地相对于基准情况逐步进行小幅调整。尽管如此，在相对稳定的环境中，这些方法仍不失为企业取得的一大进步。
然而，即使是滚动预算也不足以让企业做好适应宏观环境的准备，因为您无法预见全球经济在未来几年中是会快速复苏，还是会保持低速增长，抑或是进一步衰退。
一种替代方案是：采用半年度的预算和财务规划周期，即制定为期6个月而非一整年的预算“契约”，并为未来的6～24个月制定基于情境的可靠的财务应急规划。通过这种方法，企业不仅获得了可让管理者持续贯彻的近期预算，而且一旦事实证明市场动向有变，即可在6个月结束时改为采用应急预算。我相信，许多企业将发现半年度的预算流程要优于年度预算或季度预算，因为年度预算的契约期限为一年，其间许多因素难以把握，而季度预算更新过于频繁，需要几乎不断地重新制定预算。
另一种重要而具有潜在补充作用的方法是，将周期为6个月的预算以及对照预算所报告的结果都根据“不可控因素”加以自动调整。也就是说，您可以自动剔除利率、商品价格和币值波动等宏观经济中各种不可控因素所造成的偏差，重新报告预算和事后的执行结果，从而更好地确定责任归属。这种方法可帮助高层领导者剔除不可控的损失和侥幸得来的收益，从而使经理们可以对自己在市场中取得的业绩负责，而不用对宏观经济带来的幸运或不幸负责。
最后，很多企业还会发现，它们需要拨出能够自由支配的预算和人员，以便为适时决策提供支持。这些预算不仅要足以满足所需的分析工作，还要提供从开始执行决策到将决策(及其财务影响)正式纳入预算这段时间所需的资源。
企业无法操纵宏观环境，但可以设计并打造一个强健的组织，并配备相应的领导团队，这样才能在各种环境中所向披靡。那些能够更加灵活而娴熟地适时做出重大决策的组织，将有大量机会从坚持按照“未来商业环境可以合理预见”这种假设进行管理的企业手中攫取市场份额和利润。
