在与香港某企业探讨人力资源方案时，我们发现香港员工不喜欢薪酬中浮动的比例过大，对十三薪（年底双粮）、花红（年中和年终奖）非常在意。TCL收购汤姆逊公司后在法国开会的时候，业绩好的销售人员坐在前面，业绩差些的坐后面，与法国人按等级、资历固定的座位排序方式形成了鲜明对照。在不同的文化背景下，企业管理风格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎样构建管理模式呢？
管理模式是企业为实现经营目标，组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。与商业模式（也称经营模式）、营销模式相比，管理模式处于中间地位，相当于投入产出之间的黑箱子，偏重内部业务组织、职能管理方面的框架设计。商业模式是企业整体的赢利模式，管理模式是对商业模式的支撑和保障，营销模式则是商业模式的具体实现。设计再好的商业模式，也需要管理模式来组织资源并进行运营管理，并依赖营销模式来与外界进行交换获取价值。因此，管理模式是联系经营模式、营销模式的纽带，是保障商业模式落地，实现所有模式运营效益的根本手段与核心驱动力。
管理模式由管理理念、组织形式、管理方法三个要素构成。管理理念是管理模式的精髓及核心指导思想，任何管理模式都体现了一定的管理思想，是对管理本质的一系列认识。香港、法国的薪酬、晋升模式，反映了发达社会对科学、稳定管理的追求，我国的很多企业像TCL一样重视对基层业务单元的业绩激励，反映了发展中经济对效率、增长的重视。
组织形式是该管理模式的基本组织特征。根据不同的理念指导，企业采取不同的组织形式。例如，偏好稳定等级制度的企业，会采用固定工资占较大比重的薪酬模式；而业绩导向的组织，薪酬中浮动的部分会占更大的比重，而且会赋予一线管理者更多的权限对员工的收入根据其绩效进行调节。
管理方法是该模式具体运行的方式、策略，是一系列方法、手段的组合。反映了企业如何对业务、职能的运行进行控制。管理方法具有很强的可借鉴性，并且可以用穷举的方法列举，充分反映了管理者的实践智慧。同样的管理方法，也有可能适用于不同的组织形式。
管理理念指导组织形式，组织形式概括并反映出某种管理理念，管理方法则是理念和组织下的一系列手段的集合，这三者共同组成了丰富多彩的管理模式。
我们为什么要提炼和关注管理模式？这是管理趋同论导致的结果。趋同理论认为，由于许多公司采用共同的技术、结构和方向，学习和应用“最优路径”，各个领域的最优管理实践得以普遍推广。人们试图提炼最佳管理实践（BMP，Best Management Practices），将其模块化、标准化，探索其可复制性，在其他企业进行实验和应用，那些能够在其他企业证明有效的模式被认为是成功的。从这个角度讲，优秀的管理模式是个性（帮助某个企业获得成功）和共性（在其他企业同样获得成功）的统一。那些不具备复制性、模仿性、推广性的模式，往往得不到企业家和管理学家的关注。
从宏观上进行探索，试图寻找突破性的、统一性的模式，一直是中国管理学者的兴趣所在。上世纪80年代初，跨国企业实行适合中国国情的管理模式，由一批职业经理在中国企业进行示范性管理，结合中国国情总结出A管理模式，对我国改革开放初期企业的规范管理起到了一定作用。最近又有一种C管理模式，从宇宙、人体角度出发对管理进行了哲学思考，但这种大而化之的管理模式具有多大的实践性仍有待检验。
管理模式可以在地域上进行划分，如中、西方管理模式，近年来人们对中国式管理的探求即是如此。这种以中国管理哲学来运用西方现代管理科学的理论同样没有得到实践的支持，在组织形式、管理方法上缺乏有效的支撑。又如美国管理模式（也被称为A模式）、日本管理模式（也被称为J模式），管理学家威廉·大内综合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范围，某些区域的企业管理也呈现出某种共性，如以地域文化、商业传统、家族企业为典型特征的温州企业管理模式，又如贴有世界工厂标签、标准化低成本生产、大量外部要素投入的东莞模式。
按照企业本身管理特色划分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水线生产）、通用管理模式（事业部制）、丰田管理模式（精益生产）、宝洁管理模式（人性化管理与品牌管理），国内有海尔管理模式、联想管理模式等。某些经营出色的企业，往往也会自称管理模式。企业模式的通行，表明管理理论与实践的紧密结合。
管理模式更普遍的是在职能领域进行划分：集团管理的战略管控、财务管控、运营管控三种管控模式；组织结构的直线职能制、矩阵式、事业部制；人力资源组织的人事管理模式、倒三角人资模型（解决方案与执行、规划与战略、行政人事事务）、能力素质模型；质量管理领域的全面质量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持续质量改进；在生产领域有即时生产(JIT)、精益生产(LeanProduction)、柔性制造、供应链管理(SCM)、虚拟制造；在研发领域有集成产品开发体系（IPD）；从价值链角度划分又有ERP、流程重组与流程穿越、橄榄型-哑铃型等组织模式；从文化管理角度，又可分为军营式、亲情型、宽松型、制度化等模式。此外，对于行政人资、生产、研发，可以采用外包、众包等多种模式。
根据西方管理进化论的历史，罗伯特·奎因教授在竞争性价值模型理论中概括了合理目标模式与内部程序模式（1900—1925年）、人际关系模式（1926—1950年）、开放系统模式（1951—1975年），以及1976年之后的综合模式，对应着我们熟知的目标绩效型、层级规范型、团队支持型、灵活创新型管理模式。这四种模式的选择也与企业的产业类型有高度的相关性，例如，高科技公司通常采用灵活创新型管理模式，高速成长的银行多采取目标绩效型管理模式，官僚机构和标准件生产公司则流行层级规范型管理模式，服务型企业多适用团队支持型的管理模式。
上述这些管理模式，更像一种工具箱，可供企业自主进行选择和组合。可以说，每一次管理模式的创新，都可能带来管理上的革命性变化。
詹姆斯·柯林斯说：“未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。”所谓管理模式的设计，即这样一个创造上层结构的过程。假如你受托思考和设计一个志存高远的咨询企业的组织目标和体制，你将如何完成其上层建筑——管理模式的设计？
外企咨询公司，以严密的组织架构、严格的知识管理、稳定高薪为三大特色，其管理理念根植于西方科学管理，与科技类企业的模式没有本质差异。有些中国本土咨询公司效仿这种模式进行管理设计，但在稳定高薪方面仅可以保证薪资的稳定但无法保证高薪。于是，很多具有创业精神、追求自我实现、追求个人财富的员工在这种体系下获得经验后，由于成长空间有限，会离开追求个人发展。
更多的咨询企业，采取了典型的中国式自由职业者联合体的松散组织模式，内部由各种能人带领的团队组成，甚至公司员工在外面做了什么，企业都不知道。团队相互之间具有竞争关系，经常会出现同一公司的两部分人争同一客户，知识分子的相互配合成为组织建设难题。由于缺乏组织建设和严格控制，难以保证可控的服务质量。
某咨询公司在经历了东方管理模式的失败后，沿着文化与机制两个方向进行探索，初步建立了介于东西方模式之间的一种综合模式。其主导的管理理念是，依靠机制解决员工的激励，依靠文化形成员工的认同和互助，依靠制度进行统一的控制和知识管理。
在组织形式上，该咨询公司首先明确了收入分配向执行服务项目的事业部倾斜，事业部也按照这种原则向一线服务员工分配，激发了员工有足够的动力去保证服务质量。同时，公司建立了不同事业部之间的横向协同机制，解决了数十个不同专业领域之间的利益分配问题，消除了内部恶性竞争，激发了信息共享的极大热情，并自然形成了针对客户的系统解决方案。良好的创业平台激发了事业部的积极性，在近几次经济危机中实现了业务逆势增长。企业家和团队管理者放弃了自己的短期利益诉求，自然而然地凝聚了越来越多有创业激情的优秀人才。
在文化上，关注员工人格修炼和技能成长。集团领导反复强调精神境界、思想追求，勾勒了每个员工的成长路线（有目标、沉住气、踏实干），以强化同事情谊、建设熟人组织作为同事融洽相处之道，形成了员工主动为公司着想、相互帮助的局面。
持续强化公共职能，打造支持与管理平台。集团总部承担运营管理职能，包括高管班子，业务、品牌、人资、财务、知识等职能部门，以及按照服务领域划分的专业委员会。配合严格的制度，通过这一管理架构，实现了对团队、员工的统一严格管理，从源头上化解了可能出现的“诸侯割据”现象。宽严相济的管理制度、融洽相处的企业文化，吸引了优秀人才不断涌入。
掌握模式就能复制成功。对于企业来讲，建立适合自己并能够在一定条件下自我复制的管理模式非常重要。优秀模式的复制，超越了既有的人际关系模式，而能够在不同的人群中，依靠模式自身的理念、机制和方法的作用，自我运行，产生高效能。
企业管理模式的选择和设计要根据自身的理想、战略、环境等一系列条件，进行合理的规划，首先要确立管理理念，从此出发设计形式，构建方法集。
理想决定的管理模式。企业家和员工的理想决定了其管理模式的选择。在阿里巴巴创业之初，马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应，凭借其对中国电子商务的洞见赢得了软银孙正义源源不断的支持，并以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工。有评论指出，阿里巴巴人长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被舆论自然淘汰。这实际上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的极大节省。正如马云所言：“我们是理想主义色彩非常浓的一家企业……我们这一代人做企业是去解决社会的问题……我们想创造一个新的商业文明，不再以自我为中心、以赚钱为目的……我们倡导的是认真生活、快乐工作。”
战略决定的管理模式。更多的管理模式源自企业的战略选择，如华为为了取得研发领域的制空权和竞争上的排他性，曾经高薪囤积大量通讯人才。3M公司全称明尼苏达矿业制造公司，本来是经营矿产的，后来发现其矿业价值不大，从此抛弃原有的产业定位，成为一家在多领域创新的公司。其著名的“15%规则”允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来干自己感兴趣的私活，哪怕跟公司业务无关。新的创意和技术诞生后，采取“逆向战略计划法”，从一个核心技术出发，为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
竞争决定的管理模式。市场竞争往往使那些行动缓慢的公司面临压力，因此它们必须改革管理模式以灵活应对外部环境。杰克·韦尔奇在GE确立“数一数二原则”对产业结构进行整合，就是对竞争环境作出的反应。即将进入21世纪的时候，费奥莉娜在惠普进行了类似的改革。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，各自专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器等，60年来一贯如此。用户采购一个系统就必须和不同的部门打交道，流程烦琐，并且不同企业、部门之间还会相互竞争。新管理模式的主导思想是使惠普成为一个协调、统一的综合性系统服务企业。为此，费奥莉娜把现有的成员企业合并为四个新部门：两个前端部门，分别负责企业和个人的营销活动；两个后端部门，分别负责计算机和其他设备的研发和生产，由此建立了“后端研发制造—前端营销—用户”这一较为简单的价值链。而在IBM、GE等企业纷纷向系统集成、服务经济转型的竞争环境下，惠普的变革是竞争使然。
条件决定的管理模式。企业自身的素质，决定了管理模式的适用性，因此要从自身条件出发，选择合适的模式。我国汽车行业起步晚，尤其行业内曾经盛行不合资没有出路的观点。在这种背景下，作为后来者且力量薄弱的民营企业如何走自主研发之路？1998年，第一辆吉利豪情下线，几乎是完全模仿夏利造出来的。接着，吉利从发动机和变速箱两个关键零部件出发进行自主研发，降低了整车成本，同时与全球专业的技术公司进行联合技术开发，积极引进行业专家，走出了一条技术模仿、技术外包、技术引进、联合创新、自主创新的研发之路。奇瑞也走过类似的发展道路。
性质决定的管理模式。不同的行业，不同的企业性质，也决定了不同的管理模式。例如很多科技、知识、咨询类企业，广泛采取了维基百科式的开放、共享、动态的知识管理模式，即多人协同知识生产和分类维护管理。目前很多电信企业、IT企业则依托互联网等信息手段，建立了用户广泛交流、应用技能共享、自发售后服务的众包模式，即用户在使用过程中遇到问题，不再是求助于专业的技术服务人员，而是在用户群之间得到快速、低成本的响应。
发展阶段适用的管理模式。不同的模式与不同的发展阶段相适应，管理模式要随着企业的发展而变革，企业要不断对自身进行评估，自主推进管理模式的演进和完善。改革开放以来，我国很多模式（如承包制、满负荷工作法、成本否决制）之所以没能够延续下去，就是由于它们是特殊历史环境的产物，不具备科学管理的一般性。
总之，企业要根据自身的条件，努力拓宽视野，树立坚定的理想，明晰战略，在此基础上，构建较为稳定的管理模式，并在激烈的竞争中，实现模式的复制扩张。
