松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器,在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考,提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命,要求企业承担起消除贫困的责任;他提出的堤坝式经营,是避免企业周期性震荡,减少不确定性对企业冲击的指导思想;他提出的玻璃式经营,是管理活动公开化透明化的手段,以建立企业中的坦诚和信任。松下幸之助在人本理念上,结合日本实际有着创造性的发展。在松下那里,管理固然有科学,然而更多的是艺术。对企业的思考,使他最终发展到对人类前景的关注。不明究竟者往往只看到松下的社歌和团队,而松下的真正精神在于人性的发掘。能够获利的企业家如过江之鲫,而能够像松下幸之助那样思考的企业家则屈指可数。斗转星移,松下的具体做法可能会过时,但他的精神已经载入管理思想史册。
在日本的企业家中,松下幸之助无疑建立起了一座丰碑。他不但创立了一个神话般的企业,而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。从少年辍学转当学徒开始,他一步步滚爬摸打,在商海中走出了自己的一条独特道路。松下的管理思想,同他的成长经历密不可分。如果没有实践中的锤炼,就不可能产生出松下的经营之道。商海中获得成功的企业家虽然不计其数,但能够提炼出经营之道的企业家却寥寥无几,能够成为众口一词推崇膜拜的“神圣”级别人物,则只有松下幸之助当之无愧。在当代日本实业界,有“经营四圣”的说法。所谓“经营四圣”,是指索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎、京瓷的创始人稻盛和夫和松下的创始人松下幸之助。在这“四圣”之中,松下幸之助独占鳌头,被誉为“经营之神”。要了解“经营之神”是怎样炼成的,得从他的学徒生涯说起。
学徒磨炼=
松下幸之助(1894～1989)的传奇生涯,开始于他的学徒之旅。1894年11月,松下幸之助出生于日本和歌山县海草郡的一个小山村—和佐村(现为和歌山市祢宜地区)。松下这个姓,就是来自于当地的一颗大松树(这棵松树一直存在,直到1966年被雷击,1970年遭火灾被毁)。在这棵松树的荫庇下,松下幸之助度过了快乐的童年。在他出生时,他的家境还算可以,加上幸之助是八个孩子中年龄最小的,上面有哥哥姐姐罩着,他无忧无虑,生活充满阳光。幼童时期的优渥,是一个人心灵健康的重要条件。
但是,童年的快乐是短暂的。在幸之助五岁那年,他的父亲做大米投机生意失败了,家境逐渐落泊,连祖传的土地和房子都变卖了,全家搬出了和佐村的老宅,父亲开了一个木屐店维持生计,已经上中学四年级的大哥不得不辍学。两年后,木屐店倒闭了,幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世,全家陷入了困顿之中。尽管家境如此破败,幸之助依然还能上学,可见这个家庭对幸之助的关爱。
当松下幸之助读小学四年级时,他那在外打工的父亲来信,让幸之助到大阪当学徒。于是,年仅9岁而且初小尚未毕业的幸之助,于1904年 11月来到大阪,开始在宫田火盆店中做小学徒。这种小店的学徒,什么杂务都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆,他开始尝到劳作的艰辛,更感到少小离家的孤独。
真正的学徒生涯开始于自行车店。松下幸之助在火盆店只干了三个月,这个店就倒闭了。店老板有个朋友五代音吉,刚刚开了一家自行车店。好心的店老板推荐幸之助去了这个店。在这里,松下幸之助干了六年,奠定了他后来在商界大显身手的基础。尤其是老板娘的仁慈,对幸之助无形中产生了巨大的影响。例如,有一次店内集体照像,而幸之助出去办事,由于客户的延误未能按时赶回来。照像师等不及,等幸之助回来,照像已经结束了。对于一个从来没有照过像的少年来说,他对这件事看得很重,竟然哭起来。老板娘为了安慰他,专门带幸之助到照相馆去补拍。这件事使幸之助深受感动。直到老年,他还对这张同老板娘的合影十分珍爱,因为这是他学徒时期惟一的相片,也是他首次照像。一件看起来微不足道的小事,在他的脑海中打下了深深的烙印。从松下幸之助后来写的那些关于商业经营的文章可以看出,自行车店的学徒经历,养成了他后来提出管理哲学的基调。
松下幸之助的父亲,对他寄予了极大的希望。尽管幸之助只是一个小学徒,但他父亲一方面出于对自己破产的内疚,另一方面出于对天灾人祸变故之后家中惟一男孩的期望,一直给幸之助讲“天将降大任于斯人也”的道理。告诉他,日本历史上的名人,最初都是从当仆人、当家臣开始的。按幸之助的回忆, 他的父亲常常鼓励他:“会有出息的。从前的伟人,小时候都在别人家做工,下苦功夫。所以不要觉得辛酸,一定要忍耐……”在幸之助11岁时,他的姐姐看到弟弟过于辛苦,更重要的是辍学会造成文化上的不足,想让他上夜校补上辍学的遗憾。然而,学徒是无法上夜校的,因为学徒没有上下班的概念,从早上5点多起床打扫卫生,到晚上11点打烊关闭店门,学徒都不能离开。当时,姐姐工作的储蓄所要招募勤杂工,姐姐同母亲商议后,就想让幸之助来应募,白天干勤杂,晚上读夜校。然而,他父亲得知后断然拒绝了这种想法。这位倔犟的家长认定,只有当学徒才会有出息,将来一定能发迹。他要求幸之助不要改变志向,即便不识字,也可以取得辉煌的成就。所以,幸之助后来感慨说,如果没有父亲指引道路,他就不会有今天。他虽然因辍学在知识上受到损失,然而却在经商实践的另一方面更早得到了开悟。
1910年,电能的应用给日本带来了光明的前景。大阪市开始开通电车。幸之助尽管只有17岁,但他看到了电气的未来。当时他单纯地认为,有了电车后,自行车的需求就会减少。于是,他决定改变自己的人生轨迹,投身电气业。在他离开自行车店时,有一个很有意思的插曲。他以一个青年对未来的大胆想象,把自己的事业定位在电器上,求他的姐夫帮忙去刚刚成立不久的电灯公司工作。然而,自行车店的老板对幸之助那么好,使他又无法面对老板说出离开的理由。于是,幸之助采取了一个孩子气的做法—偷偷离开。可以想见,年轻的幸之助这时已经遇到了人生常见的矛盾。他对未来的幻想和信念,支持着自己的追求; 而对老板的信任和关怀,又使他难以启齿告别。正是这种憧憬未来的坚定信念和无法割舍的丰富情感,成为后来松下事业的主旋律。
离开自行车店的松下幸之助,并未能立即到电灯公司上班。于是,他开始在姐夫工作的水泥厂打零工,干起了劳动强度非常大的搬运水泥。这三个月,他承受了以前从来没有过的的重体力活磨炼,使他对生活的艰辛有了刻骨铭心的感受。三个月后,他被招进电灯公司,成为一个室内布线的电工助手。幸之助以前受过的磨炼,使他很快就在这个行当脱颖而出。又是三个月之后,他由助手提升为工头。他后来的回忆中对此不无得意,强调这种提升属于特例。日本是一个等级森严的国家,工头和助手之间的距离,不亚于主人和仆人。比如说,干完工作,助手马上要给工头打水洗手,甚至工头的木屐坏了,也要交给助手去修理。日本这种独有的社会等级,给松下幸之助打下了深刻的思想烙印。从被人吆三喝四的水泥搬运工,到颐指气使的电工工头,使幸之助从中既看到了日本企业经营的特色,又看到了其中蕴含的问题。到24岁时,他已经被提升为电灯公司的检查员,每天巡视十多个工作项目。但他对这种受到别人羡慕的监控工作没有多大热情,而是对自己的工作成就十分看重。自己安装的海水浴场彩灯,剧院中耀眼的照明设施,给幸之助带来了强烈的满足感。这个时候,他同井植梅野结婚了,也开始考虑独立创业了。
插座起家
在电灯公司的工作中,幸之助琢磨发明了一种新型的灯头插座。凭借他的直觉,他深信这种插座有广泛的用途,但是遭到了上司的否定。于是, 年轻气盛的幸之助辞了职,下决心自己打出一片新的天下。正是这一决定,使他没有停留在小发明的层次上,而是很快进入了经营实战。
松下幸之助的“下海”,完全靠的是对这个小发明的信念。他当时手头只有不到100元的积蓄,且单枪匹马。他向原来同事的朋友借了100 元,招来了自己的内弟井植岁男,拉了几个想做一番事业的年轻人,就在自己狭小的住处(长四张半榻榻米,宽两张榻榻米)开了个小作坊,开始实践自己的梦想。
万事开头难。幸之助有了灯头插座的设计,却没有实际制造过。一开始,他连灯头外壳的原料是什么都不清楚,经过多方请教好不容易才弄清了灯头的制作方法,用了4个月时间,总算制造出了产品。没有周转资金,他把能当的东西都送进了当铺。
然而,再好的发明,没有市场的承认也是白搭。拿出产品后,如何销售出去,给幸之助上了结结实实一课。他们拿上自己的灯头插座,到各个电器店去推销,很少有店家看好这种新产品,费尽口舌,走遍了大阪的店铺,只卖出去100多个,收入10元。初战受挫,使幸之助明白了经营的艰难。他只得让别人自谋生路,小作坊只剩下他和井植岁男两人。
天无绝人之路。正当松下幸之助一筹莫展时,他接到了一笔制作电风扇底座的订单,而且商家承诺只要做得好还会后续订货。松下和井植两人, 开始没黑没明地赶做这个底座。这次终于成功了,一个月时间内,他们完成了首笔订单,赚了80多元利润。此后,持续做这种电风扇底座,使松下的生意慢慢有了发展。正是这种经历,给幸之助后来的经营思想带来了极大的影响。初出道的第一笔生意,使他明白了市场承认和用户满意的重要性。任何发明,哪怕发明家本人怎样呕心沥血,市场和用户不买账,就意味着没有生路。然而,灯头插座的努力也没有白花。没有插座的努力,就不可能带来电扇底座的订单。而电扇底座的收益,又盘活了灯头插座,使这一发明也真正投入生产并逐渐在市场上推广开来。
站住脚以后,松下幸之助开始计划“从事真正的电器设备的研究和生产”,靠卧室兼作坊不是长久之计。于是,1918年幸之助在大阪市租了一处房子,创立了松下电气器具制作所。后来闻名天下的“松下产品”,就从这里启航。
这一制作所,靠灯头插座积累了自己的“第一桶金”,业绩稳步发展。倾注了幸之助心血的灯头插座,以其质量取胜,终于得到了市场的承认。大阪的一家名为吉田的商店,还以3000元保证金来独家代理这一产品的销售。同时,产品也打进了东京市场。
在东京,幸之助又经受了一次新的考验,这次考验来自商家的竞争。当松下的灯头插座开始在东京销售后,却遭遇到东京店家的抵制。同行是冤家,面对松下质量上乘的灯头插座,东京的店家采取了不正当的竞争手段,他们压价甩卖,试图把实力尚不雄厚的松下产品挤出市场。在东京店家的压力下,大阪的吉田商店解除了总代理合同。员工增加了,负债增加了,产能扩大了,销售却出问题了。对任何一个企业来说,这都是令人头疼的。尤其是在东京,原来是由吉田商店一手总代理的,松下自己从来没有同东京的商家打过交道。对此,幸之助决定,自己到东京,拿着地图,一家一家找商家谈。为了节省经费和节省时间,坐夜班车到东京,奔波一天,再坐夜班车返回大阪。终于,幸之助渡过了这一难关。从这时起,他对经营中间的竞争有了自己的看法。他后来特别强调以质量竞争和以服务取胜,十分厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段,都同这一经历有关。
到1922年,松下已经有4500元的结余,有了比较坚实的经营基础,也得到了社会的认可。这时,幸之助开起了顺风船,花了7000元建立新厂房。随着经营的扩大,幸之助开始开发新的产品,这就是使松下打出声望的自行车灯。1923年,幸之助用新型干电池灯来取代过去的煤油灯,制造出可使用30～50小时的弹头型自行车灯。价格只有三十几文钱,而用蜡烛一小时也要两文钱。松下深信这种车灯能够流行,但批发商并不看好。为了促销,他采取了一个商界前所未有的方法,把产品寄放在自行车店,开着灯演示,看看到底能亮多长时间,吸引了大量购买者。这样,先有了最终端的顾客需求,然后由自行车店发起订货,由于销路好,批发商反过来找松下订货。原来的销售顺序是“制造商→批发商→零售商→顾客”,现在变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。由此, 新的经营方式诞生了。
很快,松下又生产出了多用途的方形干电池灯。这种灯是松下的一个标志,从它开始,松下首次使用了National商标(这个商标一直在使用,但是,在松下产品出口过程中,National由于其“国家”的含义,许多国家拒绝为其注册。于是,松下又创立了面向国外的Panasonic商标。到2004年,松下统一品牌,出口市场一律采用Panasonic)。这次方形灯的宣传,松下采取了主动的实物示范方式。他采取的办法是免费向市场提供1万个试用样品。由于这种灯的电池是由东京的冈田电池公司提供的,于是,松下幸之助拜访了冈田,请求他免费提供1万个电池。他向冈田说明了情况,保证一年能够销售20万个电池。如果销量达不到20万个,就由松下支付这1万个电池的费用。到年终一盘点,全年销售了47万个。为此,冈田专程来到大阪,穿着非常庄重的带有徽章的和服,以礼金的形式送来了当初这1万个电池的定金并致谢。在冈田眼里,松下的这一举动,开创了电池经销史的新纪元。
随着松下业务的扩展,日本著名的银行住友银行有个姓伊藤的营业员慧眼独具,主动找上门来要为松下服务。对此,幸之助一开始持拒绝态度。因为松下一直同国立第十五银行打交道。十五银行也是日本五大银行之一,同松下合作得十分融洽,所以,幸之助不想同其他银行发生业务往来。但是,伊藤来过十多次,其热情让幸之助难以推脱。于是,幸之助提出了一个史无前例、让所有人都惊讶的先决前提。他要求住友银行先答应,在任何情况下可以随时让松下无条件贷款2万元。对方起初十分为难,经过请示上层,住友总部提出,贷款的惯例是要有抵押,可以用松下的工厂设备和地产抵押作为贷款条件。幸之助在谈判中表示,以抵押为条件,说明还是没有对松下的信任。而松下认为,自己的声誉远比抵押物重要。住友银行最后答应了这个前提。于1926年达成了协议。谁也没有想到,正是这个协议,使松下冥冥之中得到了天助。1927年,日本爆发银行危机,十五银行开始停止兑付。这时,幸之助想到了此前与住友的协议,而在金融业已经发生挤兑和停业的情况下,住友明确表示原来的协议有效,松下可以随时从住友无条件贷款。由此开始,松下把银行业务转移到了住友。在金融危机面前,松下和住友的信誉都经受住了考验。
1929年底,经济情况更为艰难。松下的产品销量减少了一半,库存猛增。几乎所有商家考虑的不是建新厂,而是建仓库。在这种局势下,多数企业开始裁员。日本员工待遇最好的钟纺公司,也开始降低工资。当时幸之助正在病中,公司的上层来同他商量裁员问题。幸之助经过认真考虑,提出了方案:工人一个不裁,工资一分不减,但产量减半,而且员工取消休假,全体动员从事销售,消化库存。用了两个月时间,库存消化完毕,生产恢复正常。经过这次事件,松下考验了自己的员工队伍,一种上下一心、全力以赴的风气逐渐形成。
产品、市场、经营网络、人力资源和商业信誉都具备了,松下到了扬帆远航的时候了。
重新起步和腾飞
1932年,松下幸之助对企业经营有了自己的领悟,提出了著名的“自来水哲学”。尽管松下已经有14年的发展,但到这一时刻,幸之助才真正认识了企业的历史地位。为了铭记住这一时刻,实现企业的使命,他决定,以1932年5月5日为松下公司的创业纪念日。更令人惊讶的是,他为松下公司制定了250年的目标,以25年为一个周期,分10期来实现这个目标。
但是,理念上豁然开朗和现实中步步艰难形成鲜明的对照。30年代的世界经济危机,使日本进入了政府强力干预的经济统制时期。松下的经营刚刚有所起色,就被卷入了日本发动的侵略战争之中。二战期间,松下公司在政府要求下,停止民品生产并开始从事军品生产,先是为军方生产200吨的木船,后来又为军方生产木制飞机。造船刚刚进入规模,飞机刚刚生产出样品,日本就接受了波茨坦公告无条件投降,进入了美国占领时期。战败不仅使日本军方拖欠松下的大笔款项一风吹了,而且使松下公司被美国占领当局列为清查对象。松下公司被指定为“财阀”,幸之助本人也被列入因制造军品的战争责任必须撤销职务的名单。经过数年的交涉,尤其是松下公司的工会发起了签名运动,向占领当局请愿,要求幸之助留任,才使松下公司半死不活地维持下来。
列入财阀意味着资产被冻结,撤职和留任的交涉则严重影响着经营活动的开展。所以,松下公司在战后的5年中,生产停滞,债台高筑,几乎到了破产的边缘。在这种情况下,幸之助做了他从来不愿意做但不得不做的事—大面积裁员,公司由1.5万人减少到3500人。
1950年起,伴随着日本的战后重建,松下公司开始重振旗鼓。为了使松下不再出现偏差,幸之助专程到美国考察学习。不看不知道,一看吓一跳。美国的发达和富有使幸之助感慨万分。比如,美国GE生产的收音机24美元,而工人日工资12美元。松下的收音机9000日元,而工人的月工资 6000日元。美国人两天的工资就可以买一个收音机,日本人需要一个半月的工资。一个纽约市的用电量,就相当于整个日本全国的用电量。在美国开了眼界,使幸之助从此极力赞扬美国式民主。从美国一返回,幸之助又开始主持与荷兰飞利浦公司的合作,以引进技术来带动松下新的起飞。
在与飞利浦的引进与合资谈判中,飞利浦公司提出由松下支付6%的技术指导费。幸之助认为,引进技术支付技术指导费没错,但新公司是双方合资性质,拥有技术的飞利浦一方取得技术指导费,那么,从事经营的松下一方就应当取得经营指导费。最后,双方于1952年达成协议,飞利浦获得4.5%的技术指导费,松下获得3%的经营指导费。这在企业经营中开了先例,松下也获得了飞利浦的尊敬,更重要的是由此树立了经营管理与技术创新并重的理念。
在重视经营创造价值的同时,松下并不否定技术的作用。幸之助强调,要真正在技术上领先,必须有自己的研究和独创。这种独创不仅仅是产品,而且是生产技艺和工作母机。于是,松下于1953年成立了中央研究所,设置了专门的机械制造厂,为自己的生产线开发最新的机器设备。
1956年以后,松下公司的经营进入了快速发展阶段。幸之助当时制定的计划是五年之内营业额翻四倍,由200亿增加到800亿(后来实际达到了1000亿)。1955年以后,松下的出口贸易快速增长。1961年,随着松下公司的发展,66岁的幸之助宣布辞去社长(总经理),改任会长(董事长),顺利完成了经营权的交接。
幸之助尽管交出了经营权,但并没有对公司撒手。3年后(1964年)松下的经营遇到了难关,日本企业明显表现出产能过剩,许多公司纷纷破产,松下公司也出现了积压和赤字。这时,幸之助再度出马,主持召开了松下代理商和营销商的恳谈会。这时他才发现,200多家松下的销售商,有170多家在亏损,恳谈会几乎变成了诉苦会。幸之助真诚地向与会者表示道歉,在取得互相谅解后探讨改善经营的方法。此后,他不顾69岁的高龄,暂时替代主管销售的营业部部长安川洋君,站到销售第一线,主持进行了松下的销售经营全盘改革。这次改革,使用户至上的服务思想得到了真正的贯彻,松下公司再次走到了日本经济起飞的前沿。
随着经营的好转和日本参加世贸组织(当时称关贸总协定)的承诺,1967年,日本实行了资本自由化。在这一局势面前,幸之助对松下公司提出了新的短期目标:消除浪费,创造繁荣,更新观念,再度创业,五年内在经营效益和员工工资上超过欧洲,赶上美国。到1971年,松下电器的工资果然实现了“超欧赶美”的预期。
致力于社会公益
1968年,松下公司举行了创业50周年庆典。从此开始,松下公司在做生意的同时,有意识地向承担社会责任方向发展。在幸之助的主持下,组建了以纪念明治维新志士为主题内容的灵山显彰会,松下公司还为“儿童交通事故预防基金”捐款50亿(分15年支付)。针对日本各地发展不平衡现象, 松下公司采取了一个特殊的工厂布局措施,就是在发展不足、人口大量减少的欠发达地区设厂。尽管在欠发达地区(如鹿儿岛)设厂会增加企业成本,但却能带动当地的经济和社会发展。1971年,幸之助又担任了飞鸟保护财团的理事长(飞鸟文化是日本奈良著名的考古文化,大约相当于中国的隋朝时期,财团是日本对基金会的称谓),致力于历史遗产的保存和日本精神的传承。
1973年,80岁的松下幸之助下定决心,辞去会长一职,仅仅担任顾问。但他依然没有停止思考和社会活动,恰恰相反,他对社会事务更加关心,也对经营管理有了更多思考。在他辞去会长的同时,为“社会福利基金”捐赠了50亿元。1979年,他访问中国并向中国提出了中日合资建立电子企业的设想。1980年,幸之助设立了“松下政经塾”,致力于培养面向未来的新型人才。1983年,幸之助又担任了国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。 1988年,幸之助向国际科学技术财团赠送松下电器株式会社股份1000万股。大量捐赠、慈善、公益活动,几乎花费了这位老人的所有时间和大部分财力;关于企业经营、国家管理和社会发展的思考,成为他这一时期著述的主题。1989年4月27日,松下幸之助逝世。
松下幸之助的事迹,得到了世界的关注。1958年9月,美国《时代》周刊就刊登了《发明家松下幸之助》的介绍,强调他不仅经商,而且从事精神领域和社会领域的研究,用不同于普通经营者的眼光观察世界。1962年2月,松下幸之助成为《时代》周刊的封面人物,次年,他们夫妇参加了《时代》创刊40周年的庆祝仪式。1964年,《生活》杂志对幸之助进行了报道。这些杂志特别强调幸之助的思想家、人道主义者角色,认为他是兼具汽车大王福特和牧师作家霍雷肖·艾尔杰(Horatio Alger,1932-1899,他写了大量穷小子变大富豪的励志小册子,销售量达2000万册)特色于一身的人物。
在日本,松下幸之助被尊为家电行业的领袖,一生获得的荣誉数不胜数,他先后获得日本的五次授勋(蓝绶宝章、二等旭日重光勋章、一等瑞宝勋章、一等旭日大勋章、一等旭日桐花大勋章),获得荷兰、巴西、比利时、马来西亚、西班牙等国家的授勋或爵位。作为仅仅上过小学四年级的辍学生,他孜孜不倦地著述(多数是口述由别人整理),写了大量明白浅显又富含哲理的文章。台北的名人出版事业公司编辑出版的《松下幸之助经营管理全集》达25卷之多(包括 2卷访谈录,2卷学者评论)。由于他在经营之道上的不断探讨,1965年,松下幸之助获得日本早稻田大学的名誉法学博士称号,1986年,获得美国马里兰大学的荣誉博士称号。
用俗人的眼光看,松下幸之助名利双收,福寿两全;用商人的眼光看,他事业发达,公司兴盛;用文人的眼光看,他实现了立德、立言、立功三不朽。经营成功的企业家如过江之鲫,而像松下幸之助这样能够进入管理思想史的企业家却为数不多。尽管在幸之助逝世后,松下公司的经营已经产生了种种问题, 但是,这不能抹去松下幸之助的成就和思想贡献。正如福特公司被通用公司超越了,但亨利·福特依然被人们铭记,通用汽车陷入破产困境,而艾尔弗雷德·斯隆却英名常在一样,不管松下公司后来发生了什么,松下幸之助当初的实践和思考,都给管理学留下了一幅浓墨重彩的画卷,名垂史册。
回观松下幸之助的成就
松下幸之助是企业经营界的一个异数,而且是只有日本才能孕育出来的异数。
观看松下幸之助的经营哲学,你会觉得,传统与新潮,东方与西方,保守与创新,在他身上奇妙地融为一体。在其他地方很有可能发生冲突的东西,在幸之助身上却显得那么和谐。
对于中国人来说,年长者看到松下幸之助的文章,可能会有一种亲切感。有点文史基础的,会觉得幸之助的经营之道,明明就是中国古籍《大学》的商业现代版。所谓企业价值观云云,不就是“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善”吗?所谓经营之道,不就是“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣”吗?所谓用人之道,不就是“格物致知,意诚心正,修身齐家,治国平天下”吗?但对80后来说,可能松下幸之助就没有那么大的吸引力,那些浅近通俗而且略嫌重复的说教,似乎同《大话西游》中的唐僧差不多。
被西方管理学说洗过脑的学者,可能会觉得松下幸之助的唠叨没有多大学术价值。然而,如果推崇德鲁克,当看到德鲁克对公司精神的强调,对企业社会责任的论证等内容时,就会发现,德鲁克的论证,与幸之助的思考如出一辙。德鲁克强调,公司精神是公司生存和发展的基本支撑点,它影响着企业文化, 更影响着重大政策。公司的核心理念、经营哲学、领导方式、用人机制等等,乃至公司所有的行为准则,都受公司精神的支配。而这种精神又来自于公司核心人物的价值观。尤其是德鲁克关于公司必须赚钱,而赚钱的目的是履行社会责任的论证,几乎是沿着幸之助的思路展开的。所不同处在于,德鲁克是进行理性的论证,幸之助则闪现出智慧的火花,可见,松下幸之助并非浪得虚名。
松下幸之助的个人经历,对他的思想影响极大。小时候的学徒磨炼,使他养成了商人的基本品质。而经历过溺水、车祸等死里逃生的考验,经历过肺结核病的折磨,使他承受了多种“天将降大任于斯人也”的磨难,由此而萌发出领袖群伦的宿命意识。随着幸之助的事业一步步走向成功,他深信,上天赋予了他拯救关西商界、拯救日本、甚至拯救世界的使命。在二战前后,他几乎就是日本关西商界的领袖。随着日本的崛起,他将自己思考的重点转移到振兴日本、为世界作出贡献方面。而这一切,都同日本关西和关东的冲突有关。
日本的企业中,一直存在关西和关东的抗争。大阪是关西商业重镇,东京是关东新兴城市。在大阪人眼里,关东都是暴发户;而在东京人眼里, 关西全是土老帽。关西以历史而自豪,关东以新潮而高傲。两地的电器制式都不一样,一直互相较劲要争个你高我低。在索尼的BATA和松下的VHS录像机制式之争中,尽管松下冠冕堂皇地强调这是出于顾客需要,但是,谁也难以保证其中就没有关东和关西抗争的因素。松下幸之助之所以没有停步在做一个成功的商人层次上,而要成为全日本的经营哲学领袖,同这种复兴关西商业领导地位的暗中努力不无关系。当然,日本人的性格和脾气,使这种叫劲不会挂在脸上,更不会诉诸文字。
正是这种环境,使松下幸之助不满足于仅仅做一个成功的企业家,他在事业取得成就后,几乎把全部精力放在哲学式思考上面,从而使他在管理学发展史上赢得了思想家的地位。关西的商家,不屑于在凯恩斯或者加尔布雷斯那儿寻求艰深的理论支持,甚至连亚当·斯密也不大提起,而是要用自己的实绩说话。而幸之助一口柔和的关西腔,率直、平易、浅白但又富于哲理的语录体,没有读过多少书却取得空前成功的雄厚资本,使他成为日本商业思想最恰当的代言人。
至于松下公司发展过程中采用的经营模式,比如事业部制、终身雇佣制、年功序列制等,尽管也受到业界的广泛推崇,但原创性并不强烈。真正有价值的,是幸之助对企业使命的不断探讨,以及由此扩展到对政治和社会的研究。从管理思想的角度看,在一定意义上,“PHP”可能比松下电器的贡献更大。
经过二战的挫折,反思战争责任和对和平的追求,使松下幸之助在战后最艰难的时期开始了PHP(Peace and Happiness through Prosperity)研究。1946年,在松下的企业经营尚且处于焦头烂额的情况下,幸之助就主持成立了PHP研究所,而且提出了“民主主义就是繁荣主义”的观点,讨论企业的社会责任。1952年,他又组建了新政治经济研究会,探讨日本的政治体制和社会发展问题。幸之助本人,还曾在这个研究会中提出日本由工业立国、贸易立国转向旅游立国的设想。在幸之助辞去松下社长职务后,他开始再度重视PHP研究,并且把眼光由公司经营扩展到国家经营。1963年,他在国际经营科学委员会上发表《我的经营哲学》讲演,认为国家与企业一样,必须要有合适的经营理念。对于日本战后的发展,幸之助有他独到的看法。60年代, 许多人为日本在战后的快速崛起而咋舌,但幸之助认为,日本的战后恢复靠的是外力,如果不发展自己的国际竞争力,不振奋国民精神,那么,日本就会在发展中遇到危机。这些思考,使松下幸之助不断赢得日本乃至世界的关注。
“PHP”计划的核心,就是通过繁荣带来和平与幸福。松下幸之助期望通过这一研究,从根本上矫正社会的不良状况,立足于从人性、从诚实正直的角度来思考社会各种制度的应有形态,以促进人类走向共同繁荣之路。1946年,PHP杂志正式创刊。从此,这个杂志就成为松下幸之助思想的发言阵地。PHP研究所的研究课题五花八门,只要是有关社会发展的内容无所不包,在战后不久刚刚开始PHP研究时,幸之助就把PHP起步阶段的研究概括为十个方面,包括:研究使劳动者生活丰富,研究人类智力、情感和意志的施展发挥,促进人们对民主的正确理解,研究劳资冲突与合作的各种问题,研究如何减少浪费来促进繁荣,研究如何降低政府的行政成本和提高行政效率,研究如何实现税收负担的合理公正,研究产业结构、企业分工和经济政策,研究如何充分发挥劳动者的作用,研究如何改革教育培养人才。正是这种广泛关注,使幸之助的思想不断扩展与深化。
但是,幸之助强调,PHP研究绝不能变成象牙塔中的书斋作业,而是要付诸实践。他说:“在研究所里,把诸先觉者解释清楚的大自然的规律的学说作为引导,广泛采纳一般大众的共同的智慧,进而吸取现代各方面的有识者的评论,综合所谓天地之声,总结出符合现状的方策来。但是,这种研究最终是以实行为目的的,不能满足于单纯总结归纳研究的结果。”幸之助的聪明之处恰恰就在这里,他的思考最终走向对整个人类前途的思考,以1972年出版的《思考人类》为标志,使他的思想再一次升华。然而,他始终强调自己是实践者。
我们要把握松下幸之助的思想,必须考察他的实践。然而,如果仅仅看到他的具体做法,而对他的思想视而不见,则会流于技巧式学习甚至模仿。社歌语录之类东西,在松下幸之助的手里,是取得成功的措施,脱离了他的思想内涵,就可能变为弄巧成拙的东施效颦。作为以实业起家的管理思想家,松下幸之助在管理实践和管理思想的统一上做出了可贵的探索,在一定程度上矫正了管理学书斋化的弊病,回归到实践出真知的早期传统,同时又给这一传统注入了展望未来的新内容。借用大前研一的话来说,松下的公司之歌、终身雇用等等,不过是一种皮相,幸之助真正的贡献,在于他那些卓越的面向人类社会发展繁荣的洞见。
