战略决定结构，一旦企业明确了发展战略，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构来做支撑。结构传承战略，组织结构的合理完善与否，在很大程度上决定了组织目标及战略能否顺利实现。因此，组织结构的设计就显得尤为重要。那么，什么样的组织结构才能成为战略的有效载体?是否选择不同导向的组织结构会给企业的发展带来不同的结果?
组织结构变革实际上就是根据企业战略的变化，对组织结构进行有效的导向选择，从而与战略相匹配，促进企业的成长与发展。一般而言，组织结构包括职能制、事业部制或子公司制三种类型，其类型的具体选择和集团下属产业的业务种类有着直接的关系。很多集团企业组织结构的选择是以面向下属企业的管理和控制为导向的业务经营模式，较为典型的企业就是中国联通变革前的组织结构，如图1所示。
图1中国联通变革前的组织结构
中国联通变革前的以面向下属企业的管理与控制为导向的组织结构，更突出了集团总部与下属企业之间的管理功能与业务关系，它更为关注的是集团总部对下属分子公司的业务控制与运营管理，在一定程度上还是更关注内部管理与掌控。
然而，以下属企业为导向的组织结构很容易造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下。在这一现实的冲击下，很多企业进行了战略调整，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营物上升到经营人，从关注内部业务转向开拓外部客户群，这样的战略调整推动了组织结构变革，即由面向下属企业管理和控制的组织结构成长为面向市场和客户的组织结构。
以市场和客户为导向的组织结构并非排斥对下属企业的管理与控制，相反，它是将对下属企业的管理控制作为内控和外拓的手段和过程，在明晰总部和下属各自的功能关系定位后，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求。
中国联通将组织变革的核心命题确定为建立“以市场和客户”为导向的组织结构，适时进行大的客户分群组织体系变革，突出了分客户群经营在企业经营体系中的核心地位。这场变革经历了两个阶段：第一阶段是组织结构过渡性调整阶段，即由“区域型”为导向的组织体系，逐步向“区域型+市场型”为导向的组织体系过渡，将原有总部职能部门剥离，形成“职能部门”、“产品业务单元”与“共享服务单元”三大板块，实现专为各地区分公司服务的机构;第二阶段是全面实现以“市场”为导向的组织结构阶段，即形成“矩阵式”的客户——区域公司——共享服务单元的管理模式，如图2所示。
图2中国联通变革后的组织结构
从面向下属企业管控为导向的组织结构成长为面向市场和客户为导向的组织结构，与其说是市场竞争的结果，倒不如说是企业提升、自我发展的选择，是企业经营方向调整的表现。尽管单纯的组织结构调整并不能解决客户导向经营中的所有问题，但这毕竟是变革发展的第一步，进一步改革分客户群部门的职责界面细化、流程梳理、人才队伍建设、渠道配备、产品填充、考核激励和企业文化培养等配套措施，将会使以市场和客户为导向的组织结构发挥更大的支撑作用。
中国联通变革前的组织结构是一种地区型架构，是面向各分子公司的管理和控制而设置的;变革后的组织结构是一种业务型架构，是面向市场和客户，按照业务的类型进行设置的，对市场的需求反应更快，实现了业务的迅速发展，提升了企业的核心竞争力。从以中国联通为例的组织结构变革过程中，我们能够看到组织结构导向选择对企业运营及赢利的积极影响。
