正如当今的经济动荡所展示的那样，全球商业前景正越来越受到干扰性力量的威胁，它有可能严重影响企业的运营和业绩。市场干扰因素导致企业改变销售的产品和地点。资源干扰因素要求企业改变投入、产出、以及管理成本和资源的流程。政策干扰因素要求企业改变管理方式和经营的地点。
不难理解，当前这场使资本变得难以获取的信贷危机让其他一些干扰因素相形见绌。但正如此前的能源危机所展示的，任何干扰因素都会产生重大影响，而且其影响的性质也会发生改变。
制定运营策略以抵御这些干扰因素带来的风险，其重要性多数公司能够理解。然而只有少数公司能够实施这些策略。经济学人智库（Economist Intelligence Unit）在PRTM管理咨询公司的赞助下进行的一项对全球经理人的调查显示，这些脱颖而出的企业先发制人，在商业运营上做出了重大变革以发掘竞争优势的新源泉。与他们的竞争对手相比，这些先发者有以下不同：
·做出更激进更有创新的运营变革
·在整个企业范围内采取措施以实施和评估变革
·从最高管理层推进变革
·对变革的成果更加满意
·把全球性的干扰因素看作是机会，而非威胁
这些主动措施产生了强大的效果。很大比例的先行者在三个关键指标上取得了强于竞争对手的表现—更高的收入增长、赢利能力和股东回报。
实施激进的、创新性的运营变革
不分行业和地域，抢先采取措施是成功应对干扰力量的关键。根据我们的调查，先行者们，即“主动追踪干扰因素并努力抢在对手之前行动”的企业，在很多方面胜出，包括运营变革的程度、推进变革中CEO的介入、以及对这些举措的满意度。先行者的表现与后行者形成了强烈对比，那些后行者是在干扰力量造成业绩下滑之后才被动应战。
为应对全球干扰性力量而进行的运营变革，在规模上，主动型企业大大领先于被动应战的竞争对手。接近一半（49%）的先行者表示，在过去的两年中，他们已经进行了重大的运营变革以应对全球性干扰力量并且还要做更多。相比之下，只有17%的后行者作这样表示。
主动型企业还在一些特定的运营区块引入了更加实质性的变革。很高比例的先行者表示已经对他们的客户运营进行了激进的变革。同样的区别也适用于其他区块，包括产品运营，供应链运营，以及组织结构、人才管理。
那么顺理成章地，先行者实施创新性变革可能性也要高得多。25%的受访者说，他们实施了他们行业或者全世界都未有过的变革，与后行者中仅3％的比例形成对照。这是一个很大的差别，肯定也是先行者获得优异经营成果的原因。你只要看一下苹果（Apple）这类公司，它的iTunes业务模式开行业之先河，或者丰田（Toyota）公司，它的普瑞斯（Prius）在混合动力汽车市场一路领先。
整个企业一起行动
谈到运营变革涉及的范围，主动型企业与那些被动型竞争对手也有很大不同。大约70%的先行者表示他们的变革涉及大部分业务部门和运营区块，而在后行者，这个比例只有40%。认识到局部方案效果有限，主动型企业实施的变革计划跨越各个功能、业务单位和地区。
先行者还更能够在整个企业衡量运营变革的成果。有28%的受访者表示他们整合了全公司的效能管理架构，比例是后行者的二倍。由于整体变革计划的复杂性和潜在的风险，先行者会一丝不苟地跟踪领先和滞后效能指标。他们还定期监测每一项主要措施及其对整体效能的影响。
从顶层推进变革
近一半的先行者表示，他们的CEO亲自推动变革以应对全球性干扰因素，而只有三分之一的后行者作这样表示。公司高层，尤其是CEO，需要带领整个企业的员工去应对干扰因素，这样每个人都会投身于实施所需变革。
得到令人满意的结果
说到成功率和满意率，先行者和后行者的巨大反差应该不会令人诧异。21%的先行者表示他们在应对全球性干扰力量方面非常成功，而没有一个后行者这样表示。同时，近三分之二的先行者对他们的绩效表示满意，与后行者中的三分之一形成对比。
对于这些公司不满意事项的调查结果揭示了先行者的进展总体上优于竞争对手的一些原因。整体上，受访者都认同导致不满意的两个最重要原因是短视以及对所需组织变革的程度估计不足。但后行者还把不满意归罪于其他一些原因。超过一半的人特别举出两个—“对于所需进行的运营变革缺乏洞察力”以及“对于全球性干扰力量的含义理解不充分”—而先行者中把不满意归罪于这两个原因的要少得多。
对于机会和威胁的看法。主动型和被动型公司之间另一个显著的，同时也是想得到的差异与世界观有关。先行者比后行者更乐观，更有可能把一个破坏因素看作一个机会而非障碍。
涉及政策方面干扰因素时世界观上的差异最为明显。例如，有43%的先行者把“多重环境中运营的复杂性”更看作是机会而非威胁，而后行者中这一比例只有16%。同样地，高出很大比例的先行者把“不断增加的对运营透明化与合理化的要求”看作是一个机会，而后行者中将其看作是一个威胁的占了很大比例。
先行者对于政策方面的干扰因素会更加乐观，因为他们参与了这些政策的形成。例如美国电信业的新兴企业塞伦电话通信公司（Cyren Call Communications）正在协助政策制定者创立警 察和其他安全人员专用的全国性无线宽带。这一网络不仅能解决对于更高质量紧急通讯的迫切需求，还为赛伦电话和其他无线业务提供者创造了一个重要市场。
对有些公司来说，重大政策转变的预期可以成为他们的使命和品牌中不可分割的部分。就拿全球性的消费品公司庄臣公司（SC Johnson）来说吧。它作为环境之友为人所知要远远早于其竞争对手。1975年，公司主动去除了其喷雾产品中的氯氟烃（CFCs），比美国政府强制实施这一规定早了三年。1992年，庄臣公司成为首批公开发布其可持续性计划的带包装消费品公司。还有，2003年，公司开始用燃 烧甲烷气体的蜗轮引擎为其制造车间提供动力，导致了碳排放以及能源成本的大幅下降。这些措施使庄臣公司成为了可持续发展的引领者，同时将其品牌魅力拓展到了具有环保意识的消费者。
有效应对干扰性因素
对于需要改变哪些战略以有效应对干扰力量，虽然受访者整体上看法相同，但关于主动型公司的一些调查结果还是格外引人注目。这些公司特别举出了三项：产品、服务和技术战略（即，提供哪些产品和服务）；目标市场战略（针对哪个顾客群）；以及运营战略（如何建立最优的运营模式去制造这些产品并服务这些顾客）。
对于哪些运营区块最需要变革也有着广泛共识，即：顾客运营、产品运营、供应链运营，以及组织架构和人才管理。并非巧合地，这些区块也被受访者认为是贡献了最多的商业价值。总体上，这些企业都认识到了不断更新这些运营区块的核心以保持竞争优势的重要性。
来看一下昆泰公司（Quintiles），它是为大型制药企业进行临床试验的一家全球性公司。昆泰在两个核心区块大量投资—全球人才管理和客户运营—因为它们是公司差异化的来源。昆泰知道，它的药厂客户之所以将临床试验外包是因为这方面研发非其核心业务，外包让他们把这部分固定成本转化成了变动成本。所以昆泰在人才管理和客户运营上投资越多，它的服务就具有越高的成本效益—并且这些服务对于公司的目标客户就有越强的吸引力。
总部位于德国的拜耳医药保健公司（Bayer HealthCare）是另一个例子。二十年前，当中国还未进入大家的视线时，这家企业就开始在那里投资以获取低成本劳动力和原材料，同时开发巨大的新客户资源。为了最大限度利用这一机会，拜耳对它的产品、供应链和客户运营进行了重大变革。
为了扩展它在该地区的产品线，拜耳收购了中国启东盖天力制药公司的咳嗽和感冒非处方药系列。另外拜耳还在该地区建造了四座生产设施，最近还扩大了它在北京的工厂。公司还从整个大中华区的不同供应商取得原材料和服务用于全球的药品生产。在早期，为了开发强大的客户基础，拜耳还建立了一个客户服务中心。
把威胁变成机会
在当今世界，干扰性因素的广度和速度都远超过去。任何一个干扰因素都有可能加强，把其他干扰因素推到次要位置，同时又催化另外一些（干扰因素）。比如说，当前的信贷危机减小了油价的波动，同时却释放了许多其他的干扰因素，包括金融服务业的坍塌，而这，反过来又加速了另一些关键行业的转变。
即使一个干扰因素十分强大，要提前发现也并不容易，就像这次金融危机那样。所以，当务之急，企业必须制定一些运营策略以使其在必要时能迅速改变流程。经验证明，有三个做法对于成功十分关键：
植入灵活性。所有的企业，不管身处那个行业，都应当认识到，我们生活在一个越来越不稳定的世界。所以他们必须把灵活性植入到他们的运营模式中，并消除一切有碍灵活性的东西。每一个企业需要根据所处环境来思考这句话的含义。
在每一个重要方面做好准备。由于无法预测下一个袭来的干扰因素会是哪个，想要长期成功的企业需要注视事关竞争优势的所有区块。成功的企业都了解这一点，并不断审视他们的运营策略，当有需要时迅速做出调整。
主动出击。在干扰因素攻击你之前先攻击它。主动出击的企业得到理想结果的可能性更高。那些被动应战的企业最后却要回过头来收拾残局，他们失去了以运营创新占得先机的可能。
主动型企业坚定不移地采用这些做法。把世界处于不停的变化中作为运营的前提，他们总能前瞻性地预知全球性干扰因素对他们业务的冲击。结果，先行者制定出的运营策略能够支持他们决定采用的任何一种商业策略。他们不仅更早地进行运营变革，而且他们的变革比其竞争对手更为重大、更有创意、更加广泛。这些主动型企业大多都更加成功，比竞争对手取得更高的收入、盈利和股东回报。
