两年前，由于在前岗位上工作业绩突出，我被总部选拔到现在地市级分公司工作，并从副职升为正职，成为最年轻的一位地市分公司总经理。在管理团队中，还有三位成员，一位副总，两位助理。
上任伊始，除了满腔热情外，我也感觉到巨大的压力。除了对能否创造骄人业绩以回报上级领导对自己的信任外，还面临着对管理层团队管理上的压力。从公司职位任命权限管理上，我对副职和助理没有直接任命权，只有10%的绩效考核权力。从年龄结构上，仅有一名助理与我相仿，其余两位比我年长，同样工作阅历也比我丰富。从我自身而言，长期从事市场经营专业工作，对技术、综合管理专业相对知识技能不足，也缺乏做“一把手”的经验。我深知，能够带动公司整体向前迈进，除了需要决策科学，措施得当，执行有力外，最重要的是公司上下能够激情高涨，团结和谐，众志成城，追求卓越。这其中，领导班子能否起到率先垂范的作用至关重要。经过两年多的努力，我所在的分公司业绩得到了明显提升，2005年业绩排名提升1位，2006年终绩效考评在全省十七个分支机构中名列第四位，受到省公司的表彰。公司管理层在每年的例行考评中也得到员工的认可，员工无记名投票综合成绩在90分以上。回想起来，在我的这个四人管理团队中，有一个人让我花了很大精力去相互磨合，这就是分管技术的副总经理D先生。在介绍关键事件之前，有必要简单介绍D先生和我在性格、行为上的一些差异背景。
D先生是一位技术骨干走上管理岗位的典型代表，性格极具有特点。优点在于为人勤奋，做事严谨、专业，注重细节，技术能力很强，目标性强，雷厉风行，对下属要求严格，缺点在于协调能力差，不愿与人沟通，管理方式简单，负向激励使用频繁，自我意识强，看重权力，讲话刚硬，很难听进去话语和意见。由于是我的前任极力推荐其走上领导岗位，因此D先生对我的前任有很深的感激之情，对作为新任领导的我有些许抵触情绪。我性格偏向温和，做事情考虑面广，关注管理细节，擅长与外界沟通交流，习惯换位思考，工作中正向激励多一些，鼓励人多一些，批评人少一些。在网络技术专业方面缺乏技能，单纯从专业上无法令D先生信服。在个别涉及到两难的事情上，我无法做到立刻决策。
我上任初期，D先生还比较注意克制自己的言语和行为方式，但随着时间的推移，由于性格和管理方式的不同，两人间不和谐音符也越来越多。我对D先生动辄训斥下属的做法很看不惯，在私下，我也委婉的告诉了D先生我的看法，但收效甚微，其总是不置可否，甚至是在省公司年度考察组将民主评议中员工对其提的意见转给他，也似乎没有很大改善。
此后情况似乎变得更加糟糕，一次，他和公司一位资历深厚的老的中层部门经理因为一句玩笑话在电梯里当着很多员工面大吵起来，并且一直闹到办公室，影响非常坏。由于我当时在外地出差，回来后，我分别找两人进行谈心，指出此类事情发生对公司及个人的影响，D先生更多的是辩解。在OA批文时，D先生丝毫不顾及别人感受，将事情与人混为一谈，对下属没有做好的事情上升到对下属做人层面来进行辱骂，使得下属员工闹着要离职，不少员工阅到此文后意见纷纷。在审批一些订单时，不时会在审批意见中提出“你们不要剥夺我的决策权”“我要行使副总经理的权限”等等很容易让普通员工对管理团队内部关系误解的话语。甚至对我的一些善意的在于缓和僵局的举动也总从坏的地方去想。例如，一次早上我准备临时开个班子会议，D先生没有正常上班，我打电话给他问一下原因。原来前一天晚上网络割接，他工作到很晚才回家。
因此，第二天准备多休息一下。这原本无可厚非，但是在电话里，我原本一句关心的话“那你多注意身体”，结果他在电话里回了一句:“人又不是机器，我当然要注意我的身体。”没把我噎死。我压抑住怒气说了一声“多休息吧”挂了电话，但心情却十分不是滋味。我认真进行了自我反思，感觉到自身客观上在许多地方还是非常尊重D先生的。由于他是网络专家，所以在涉及到网络方面的大的决策时，我总是征求他的意见，并且尊重他的选择。在资源调配上，例如在人才配置上，每一批大学生进入公司总是让他先挑优秀者进入网络口工作，在干部任命上，涉及网络口的人员变动提升，他的意见也基本上最大限度地得到重视和肯定。在授权上，对他主管的事情，我几乎对过程不进行过问；在态度上，我认为已经做到了设身处地地为他着想，真诚待人。难道是我太过于谦让，以致于客观上纵容D先生分不清份量，变得日益骄纵？
在那段时期，也不停有中层在我面前对D先生抱怨，甚至还有个别与其积怨颇深的人在游说我对他进行大张旗鼓的批评和打压。在这种情况下，我也出现过一些过激的念头：由于考核权和任命权在省公司，是否建议省公司将他交流至其他地市，或者将其所为跟上级汇报，由上级处理，或者与我前任联系，由前任对D先生进行规劝。但我总觉得方案都不好。一是容易激发我们间更多的不理解和矛盾，二是我心有不甘，这个问题都处理不好，怎么去带领团队。三是如果D先生另有原因，岂不是害了他？我决定将此作为锻炼领导行为的一个难得之机，直面困难，摆正心态，克服外来干扰，着眼大局，找准方法，不再迂回，而是寻找机会与D先生直接、深入地进行一次沟通。
在一个网络任务刚刚结束的下午，D先生心情也不错，借此之机，我把他请进了我的办公室。我并没有象往常一样坐在老板桌前，而是请他坐在小会客厅的沙发上，亲手泡了一杯茶给他，反锁上房门。接下来我艰难的开始了沟通的话题。我的第一句话是说：“我们之间出了问题，并且我感觉问题还挺严重，但我不知道问题的根源在哪，所以，希望咱们一起聊聊去解决它。” 说完后，D先生很戒备，目光并不直视我，而是看着别处，一言不发。为了缓和气氛，我递给他一只烟，自己也点了一只。在烟雾缭绕中，我首先敞开心扉，跟他介绍我对工作、生活、管理等方面的看法，同时也坦诚谈到我对我们之间关系的担忧、对其一些做法的不理解和希望沟通达到和谐目的的愿望。在整个过程中，我没有去说一些大的道理，没有去指责他的做法，而是从真实发生的每一起案例来说自己的感受和希望的做法与结果，也坦然说出了一些困惑和困难。我跟他分析了团队的共同目标是将公司变得更好，只有这样，团队成员在各自的职业发展道路上才能有辉煌的一笔。
在这个过程中，必须要求管理团队团结协作，达成共识，携手共进，为全体员工做出积极的表率。这是理智的选择，也是团队间精诚合作的基础。否则，公司管理成本会越来越大，士气难以提升，到头来两人都会有很大损失。尤其是对副职而言，损失更大。我举了很多周围的例子给他听。慢慢地，D先生被坦言所打动，能够明显感觉到，气氛在一丝丝缓和。终于，D先生也开始了类似艰难的心理剖析过程。他的目光不再躲避我，他也坦然谈到他对公司一些事情、一些人员的看法，谈到自己对管理工作的认识。原来，由于他个性较为沉默，在他提拔使用过程中，不少原来的领导和同事提出过反对意见，因此产生过不少矛盾，同时也给他心理上带来一些阴影。在D先生成为原来领导和同事的上级之后，他对尊重感看得特别重。由于我性格随意，又是一把手，对人员尤其是老的人员特别尊重，所以很多中层和下属乐意跟我沟通，反映工作中的一些问题，从而造成他认为我越过他直接处理了很多事情，没有对他充分授权。同时，他认为在分管的部门领导中，一些人不称职，做事情能力差且没有责任心，还不如直接抓到具体部门，虽然累，但效果突出。
在沟通中，我对确实有过的越级审批表示了今后注意的态度，对他误会的事情做了解释，同时趁热打铁，对其不愿沟通而是直接率性而为的随意做法提出了忠告和善意的批评，指出这种事情的严重性。另外，我也就尊重感本身和如何获得尊重感等方面与他作了探讨，就尊重是相互的和尊重并不是由职位决定的等方面与其沟通。不知不觉中，从下午四点聊到了晚上华灯初上时分。在最后，D先生也做了诚恳的自我批评，对我而言，最大的收获在于D先生没有象以往一样紧闭心扉，无法靠近，而是愿意今后就工作中发生的问题直接跟我沟通，而不是采取消极对抗的方式。虽然，这次成功的沟通不代表着今后在工作中不再发生矛盾，但确实起到了一个很好的效果。在后续的日子里，我也注意通过一些方法对此次的成果进行鼓励和肯定，很快，员工和下属感觉到D先生身上发生的巨大变化和领导班子工作氛围及工作节奏的良好改善。
通过这次关键事件的经历，我一方面是感觉到这次成功的沟通增添了管理的信心，坚定了直面困难的信念；另一方面，感觉沟通在管理者工作中的重要性。从组织行为学理论上来说，信息的传递过程中是有损耗的。误解和矛盾往往是不愿沟通或沟通的方法不对而产生的。在这次事件中，首先我没有采取回避甚至是以恶对恶的态度，而是直面矛盾，就如何化解矛盾上下功夫，找根源，想方法；其次由于我保持了一个很好的心态，并没有因为D先生是我下属就采取高高在上的行为方式与他交流，同时抱着真诚、换位思考的态度，结合实际案例去沟通，这样容易得到认可和接受。最后，在沟通中，针对对象的不同采用的沟通方式应该有所不同。D先生是性格内向之人，必须先从共同点出发，循序渐进，通过话题引出他真实意愿和想法，而不能操之过急，使沟通中断。从最终的事实来看，确实收到很好的效果。
