8月30日，福特汽车CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）驻留上海，召开了员工大会。那是由福特700位员工参加的会议，穆拉利用半个小时阐明了福特未来的“大动作”，剩余的时间解答在场员工提出的问题。
“过些年之后，你退休了，‘一个福特’战略还会继续吗？”员工的问题都很犀利。
“退休？你还真敢问，这说明我们福特的文化十分不错。”穆拉利微笑着用幽默的口吻回答，穿的还是那件藏蓝色铜扣西服，搭配那条米色西裤。
8月的最后一周，是穆拉利的中国打气之旅。27日至30日共四天的行程里，他每天换一个城市。
27日，抵达中国之后，穆拉利出现在福特投资6亿美元的长安福特马自达重庆基地扩能项目奠基仪式上。这是福特在华的第三家汽车厂，计划在未来生产七款不同的车型。这一天，穆拉利公布的消息还有长安福特马自达分拆项目获批。长安、福特和马自达三方合资的公司分拆为长安福特和长安马自达两家合资企业。福特在马自达的持股比例少于3%。这一拆分计划主要是福特在背后推动的结果，目的是加速在中国的发展。
28日，穆拉利出现在北京，在故宫旁的智珠寺活动现场，他宣布2014年的下半年林肯品牌引入中国市场，并计划为林肯品牌专门成立一家销售公司。
29日，穆拉利来到杭州，出现在长安福特马自达杭州新工厂开工典礼。福特在中国在建工厂共有5个，包括杭州2015年投产后，福特在华乘用车年总产量将提升至120万辆，相当于福特2015年全球预期产量的约15%。
在新工厂开工典礼的发言中，穆拉利说：“福特考虑长期在中国发展，所以现在对中国的投资很大。”自2006年以来，福特用50亿美元在中国的累计投资，筑起百万辆产能的明确时间完成表。
30日，穆拉利在上海短暂停留后，飞抵泰国。
68岁的穆拉利显出与年龄不相称的旺盛精力，他用“激动人心”形容在中国的四天。但是在外界眼里，他舟车劳顿行中国，是一次名副其实的补课行动。
迟到的猛药
福特杭州新工厂距离萧山机场半个小时车程，大型挖土机和重型卡车停在风扬起的沙土中。穆拉利顶着高温钻进临时搭起的帐篷，他对每个人施展他的微笑，有力地握手后，顶着汗跟中国记者聊中国愿景，身旁偶尔飞过一只苍蝇。
2011年4月，福特首度发布中国1515战略，即2015年前引入15款新车和20款新动力总成。一年后，穆拉利要用行动证明，这项超常规目标的实现依据逐渐明晰—“一个福特”计划下，生产的汽车和生产方式全球化。福特利用全球统一平台，产品使用同一套制造流程，通过各地不同的业务单位分担开发新车所产生的一系列的成本，从而使提供更多新的车型成为可能。
最新进展是，今年3月，福特“1515”计划推出第一款车—新福克斯。“当研发设计时就是打造成一款全球车型。”陪同穆拉利的福特中国区董事长兼首席执行官萧达伟（Dave Schoch）说，“全世界各地很多的通用件可以共用，车身可以根据不同地方消费者的需求来打造。”
这款新车的市场反馈令福特满意。在新福克斯的带动下，福特中国8月批售销量创下该月历史最高纪录，达48,631辆，同比增长39%。专业资讯机构IHSAutomotive数据显示，福克斯已成为全球最为畅销的车型，今年上半年，全球共计销售489,616辆福克斯。
另一个值得关注的数据是，福特8月份在美销量增长受益SUV。美国SUV销量为63,225辆，同比增长27.8%。今年年底至明年，“1515”计划将畅销的新SUV车型引进中国，包括符合中国胃口的EcoSport和Kuga小型SUV。
福特的“非常手段”就是重磅、密集又可实现的产品计划。“1515”战略规划后，从2012年到2015年，福特将平均每年引入新车5款。当然，车型的引入数量并不一定与销量的提升成正比。毫无意外的，福特在扩建销售网络。计划到2015年使其经销商数量较2010年增加一倍，达到700家。同时纳入全球的供应网络，把世界其他地方的供应商和中国当地的供应商连接起来。
在全球同行眼中，2006年穆拉利从波音空降底特律后，福特汽车就从一个激进青年一下变成了吝啬的“葛朗台”。看看中国的合资公司长安福特就知道了。成立10年来，长安福特只投产了福克斯、蒙迪欧、嘉年华和S-MAX四款车型，平均两年半一款新车。福特在中国的销量主要依赖福克斯及嘉年华，而这两款车型所处的市场竞争最为激烈，且利润相对薄弱。在增长迅速的B级车市场，蒙迪欧车型的销量一直表现不佳。长安福特生生被排挤到了第三阵营。
车型投放周期慢，产品市场能力弱，在经济危机的严冬里，福特紧紧缩在了“葛朗台”的风衣里。风衣下，穆拉利却不为舆论所动，亦步亦趋地进行着他的休克疗法—卖掉一系列关联品牌，重组北美业务，集中优势资源和时间干好福特品牌。
2009年完成对北美区调整之后，福特开始了对中国区的调整。当年7月，福特将其亚太区总部由泰国迁至上海，并且在2011年4月，福特在中国突然宣布激进的“1515”计划，中国媒体恍然大悟：穆拉利要绝地反击了。
加法和减法
“周四业务计划回顾会议”是穆拉利亲自制订的战略统筹会，每周雷打不动地召开。“应该让全球各地的领导人以及所有的员工知道计划现在进展到哪个地步，并坚持不懈地去执行这些计划。”穆拉利很看重这个会?议。
领导福特从“全球防御”转向“全线反攻”，穆拉利正在用行动证明他这个外行，也能干汽车。加入福特前，穆拉利任职波音商用飞机集团总裁兼CEO。2006年，比尔·福特邀请穆拉利加盟福特，原因十分明显，波音也经历过与福特十分类似的低潮期。
当时，福特汽车在其主要市场北美地区的销售额急剧下滑，当年全球亏损126亿美元，濒临崩溃。穆拉利临危受命，他上任6天后就宣告出售福特旗下豪华品牌：路虎、捷豹、阿斯顿马丁、沃尔沃。在2006年底，他把公司所有的资产都收缩起来，包括那枚蓝色的椭圆形商标也用作抵押，筹借了235亿美元来保证公司的正常运营。
穆拉利的防御战帮助福特扛过了金融危机的脆弱时刻。福特成为美国三大汽车巨头中，唯一免于破产保护的公司。2011年福特扭亏为赢，穆拉利被认为是福特汽车的拯救者。
在这个过程中，穆拉利展示出不同于美国汽车行业巨头的特质—擅长“做减法”，对风险的控制更甚，注重沟通界面，热衷提升运营能力。
萧达伟回忆说：“他接管时现实已经非常糟糕了，但是我们这个团队没有面对现实，还是自欺欺人地觉得一切都挺好。他创造了一个让大家互信的氛围。换句话说，他让所有人都知道，公司不同的管理层都能够成为解决方案的一部分。”
穆拉利表示，在波音的职业生涯经验是：“如果我的团队不成功，我就不可能成功”。他对福特的企业文化进行了改革。同时，提出“一个福特”：一个团队、一个计划、一个目标。穆拉利对于福特的设想受到了广泛的关注。
福特汽车公司集团副总裁、亚太及非洲区总裁韩瑞麟（JoeHinrichs）告诉《环球企业家》，“他给福特公司带来最大的变革就是自从亨利·福特时代之后，福特成为一个真正意义上的全球公司，让全球各地的团队再一次聚集在一起。”
在穆拉利眼里，福特的未来与两个品牌有关，那就是福特和林肯，他准备将这两个品牌推向全球，在每个细分市场中成为一个领先者。而做到这一点，穆拉利的行事方式仍有波音的成功经验：率领团队开发波音777等一系列客机，并依靠产品反击了欧洲空客。
人们对福特汽车快速改变其经营基础留下了深刻的印象。在重新整合福特业务上，穆拉利的大方针是“做减法”。而在产品线上，穆拉利则大胆“做加法”。
美国汽车市场的复苏给了福特汽车强烈的信心。最新的数据显示，福特品牌8月份美国销量为189,108辆，同比增长13.1%。
打好底线相持球
一年前，穆拉利来华公干，抽空打了一场网球赛。穆拉利与儿子配对与两位中国专业网球运动员较量。结果穆拉利父子组合获胜。赛后有人戏称：穆拉利就是一个保守的防反型选手—善于跟对手打底线相持球，在耐力对抗中伺机反击或等待对手抽球失误。
无视防守的出击，恰恰是经过高速增长的中国汽车行业思维方式的短板。穆拉利对《环球企业家》说：“福特核心的竞争力是一个合作无间的全球团队，全神贯注观察消费者的需求，最好的轿车以及卡车的车型。”这是穆拉利保障最少出错做好的防御。
但是中国车市已经走过了高速增长的时期，面对被大众、通用远远甩在身后的中国业务，穆拉利表面轻松而内心焦虑。2011年福特在中国销量上涨了7%，达到519390辆。而同期，大众汽车在华销售225万辆，同比增长17.2%。通用、大众等福特在全球的主要竞争对手，目前产销量已超过百万辆，数倍于福特在华的产销规模。
在福特追赶的时候，对手同时也在跑。乌龟和兔子怎么赛跑？穆拉利没有直接回应，“一方面继续扩大投入产生正效应；另一方面，也是最重要的产品计划，把全系的产品带给中国消费者，通过产品设计、管理流程、营销网络等一系列结果，把效率最大化，激发出即将入华的车型潜力。”
林肯品牌引入中国市场，是这场大规模中国扩张计划的另一张牌。自出售了沃尔沃之后，福特汽在中国市场已无高端产品。未来3年，福特将在美国推出七款全新的林肯家族车型。到2014年，林肯将通过独立的经销商网络进入中国。在此期间，福特已悄然对于中国的奢侈品品牌的消费者做了大量调研，研究结果反馈到林肯品牌的产品研发小组，把中国消费者的喜好融入设计研发中。
这就是穆拉利的战术安排—当下做好防守，争取用两年时间打好相持球，2015年伺机反击。
