案例：
A公司是一家大型的电器零售企业，员工10000多人，在广东地区占优60%的市场份额。但由于电器零售市场集中化较高，行业内人才的竞争非常激烈。公司高层认为决定公司成败的关键是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保证其在竞争中的市场优势。于是，A公司决定对这20%的核心员工实行差异化的管理策略，给以特别的待遇，具体事宜由人力资源部门负责。首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理规定与执行办法，规定公司要为核心人才提供竞争性的薪资福利，提供更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才提供专门的EAP（员工辅助计划）的服务。就留住核心人才的目的来说，这种特殊的管理策略是比较成功的，因为公司核心人才的流失率由10%降到了1％。但是，出现了一个比较大的问题，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了“忧患”的意识，逐渐出现了养尊处优的心态。
另外，非核心人才也带来了比较大的麻烦。由于公司在对核心人才管理实施特殊策略的同时，对占总员工数量80%的一线员工采取高压的“大棒”策略，大部分员工不但不能享有基本的假日与休息时间，没有任何福利与保险，而且，还经常被一线主管利用职权侵占利益，有些销售网点的主管与员工的收入差异高达11：1。结果是公司一线员工每年超过50％的流失率，公司为此每年要多付出超过500万元劳动成本（包括招聘/培训/服装等），而且，公司的声誉也受到严重影响。
分析：
案例中A公司实行的差异化的人力资源管理策略之所以会出现许多问题，主要有以下几点原因：
原因一、缺乏人力资源管理的基本理念
人力资源的基本理念是公司核心价值观的重要组成部分，对公司的人力资源管理实践具有导向和规范的作用。A公司由于缺乏人力资源管理的基本理念，在人力资源管理的实践中，便出现“一叶障目，不见泰山”和“朝令夕改”的现象。公司往往为了一个具体的暂时的目的，忽略了对其他方面和长远隐患的考虑，致使工作中的问题不断出现；公司只能以“救火”式的方式进行管理，而不能系统的彻底的根治问题。
原因二、人力资源管理的角色定位不够准确
人力资源管理的角色定位应该是公司高层的战略参谋，其他部门的战略伙伴，员工的利益伙伴。A公司实行了极端的人才管理策略，说明其定位存在以下问题：第一，留住了公司的核心人才，从数量上对公司战略提供了人才保障，但是，由于一味的追求留才，忽视了对核心人才的激励与更新等方面的关注，从而，使核心人才在质上，不能紧跟企业战略发展的需要，而且，这种策略还严重影响了公司的形象，这对销售企业是个致命的打击，由此可见，A公司人力资源管理的战略参谋角色的定位不够准确；第二，由于一线员工的大量流失，不能满足市场类部门对技能熟练员工数量与质量的需求，严重影响了一线队伍的建设，这也说明他部门战略伙伴角色的定位不够准确；第三，这种策略致使占总人数80%的员工不满意，说明A公司人力资源管理的员工利益伙伴定位不够准确。
原因三、忽视了差异化人力资源策略的基础
建立差异化的人力资源管理体系是提升公司人力资源管理效能的一个重要举措。但是，差异化的人力资源管理体系的基础是确定不同员工群体的“事实差异”，只有以员工群体的“事实差异”制定的差异化策略，才是有效的差异化策略。A公司的抓住核心人才、实行差异化管理策略的思路是正确的。但是，A公司的“差异化”策略仅仅是凭借管理者的主观经验，强加予员工的差异化，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，缺乏差异化的客观基础。
原则：
通过对A公司差异化的人力资源管理策略问题的原因分析，可见，企业在实施差异化的人力资源管理策略的过程中，必须坚持以下几个原则：
原则一、差异化必须以“事实差异”为基础
差异化的人力资源管理策略是企业的必然选择，但是，差异化的策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化管理策略，需要采取一下步骤：首先，根据公司战略、文化，确立识别员工差异的办法与指标，识别的指标包括重要性的差异和需要的差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等，需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。其次，成立识别项目的领导小组和工作小组，领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等职责，项目的工作小组主要负责项目开发的具体工作。再次，正式启动识别差异的项目，在项目的开展过程中，切记急功近利和形式主义。最后，根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以公司人力资源管理的基本理念为导向，结合公司未来的战略需求，制定与推行差异化的人力资源管理策略。
原则二、差异化必须是以“人本”理念为指导
一个优秀的企业其必然将“以人为本”作为其人力资源管理的核心理念，以此规范和约束公司人力资源管理的具体行为，要求各项人力资源管理的工作都必须体现以人为本。“以人为本”主要体现在“如何看待员工，如何管理员工，给予员工什么，向员工要求什么，员工满意度如何，员工对企业的忠诚度如何，员工对企业的承诺如何”等方面。
企业实行差异化的人力资源管理策略，必须以“人本”理念为基础，首先，要明确公司如何看待员工，明确管理员工的基本逻辑，然后，从员工的个体差异出发，考虑员工的能力、发展与需求，为员工制定差别性的福利待遇与发展措施，以提高员工满意度、忠诚度和组织承诺。
为实现以上目的，企业必须从意识上，保证人人认同“以人为本”；从体制上，将“以人为本”贯彻到底。具体做法如下：
第一，从意识上，保证人人认同“以人为本”。首先，要对公司高层管理者、中层管理者、人力资源管理人员、基层管理者进行充分的培训。培训的内容主要包括：以人为本是什么、贯彻以人为本的作用是什么、如何贯彻以人为本和如何监督以人为本的贯彻情况。其次，要做好人力资源管理人本理念的宣传工作，使其深入到每一个员工的心中，真正成为企业文化的一个重要组成部分。
第二，从体制上，将“以人为本”贯彻到底。首先，制定将“以人为本”理念贯彻到各项工作的具体细则与办法，指导具体的工作实践；其次，制定监督、考核“以人为本”理念贯彻到各项工作中的考核指标、考核办法，将考核工作落实的实处；再次，制定“以人为本”理念贯彻落实考核结果的应用指南，做到及时发现的问题并及时解决问题，保证“以人为本”理念的彻底落实；最后，综合推广/贯彻、考核、修订、再贯彻、再考核……的过程，形成人力资源管理基本理念自我诊断、提升的循环。
原则三、差异化不能否定人力资源管理的角色
现代人力资源管理部门的角色主要是公司高层的战略参谋，其它部门的战略伙伴，员工的利益伙伴。这三个角色共同构成一个系统，相互促进，缺一不可。公司的战略参谋角色是最高目标与任务，其他部门的战略伙伴是最高目标实现的过程，员工利益伙伴是最高目标实现的基本保障。实行差异化管理策略，必须保证以上三个角色的同时实现。要实现战略参谋的角色，差异化的管理策略就必须以了解公司不同群体的员工对公司战略实现的价值；要实现战略伙伴的角色，差异化的管理策略就必须识别其他部门业务运作的骨干与人才需求；要实现利益伙伴的角色，差异化的管理策略就必须了解不同群体员工的利益是什么，需求是什么，企业的利益是什么，如何实现两者的双赢。
差异化的人力资源管理策略必须是系统的差异化，主要表现在以下几个方面：第一，差异化的对象是所有企业员工；第二，差异化的内容包括获取、培育、使用、激励与待遇各个方面；第三，差异化的过程包括识别差异、定义差异、定义差异化、实行差异化和检验差异化几个基本步骤；第四，差异化的组织由公司成立专门的领导管理委员会，负责差异化的审核、复议与投诉，具体事宜由公司人力资源部门负责。
综上所述，公司要实现系统的差异化管理策略，就必须坚持以“事实差异”为基础，以“人本”理念为指导，系统体现人力资源管理的各个角色。
