温州一家传统行业的企业希望转型升级，考虑到太阳能是国家支持的清洁能源，便融资7个亿进入这一领域，不料去年上半年全球第二大市场意大利削减了补贴，欧洲订单大量减少，该企业也未能幸免，成为其资金链断裂的主要原因。
谈及转型，IBM的案例或许是一个值得提及的正面案例，IBM曾经抛弃了PC成功转向了软件和服务；现在，它又要远离服务和咨询，更多地专注于因大数据分析软件而带来的全新业务增长点。
顶尖企业的创新，贯穿于企业战略和运营的每一步，如何能够完美地找到创新的机遇又避免风险呢？
全球企业都面临一个难题，他们需要将IT预算的70%以上用于低附加值的运行维护，而只有少数预算用于创新。IBM刚刚推出的专家集成系统最大的特色就在于为集成而设计、简化的体验和预置的专家能力，客户从此不再需要投入大量资源以建立和维护多个不同的系统，留出更多的时间和资金专注于创新。
“上述创新不仅基于公司的IT经理、工程师和技术专家的知识创建，也是与超过125家独立软件开发商展开合作。”IBM全球企业咨询服务部业务分析与优化服务大中华区总经理段仰圣在上海交大安泰管理学院举办的“顶尖企业的创新”论坛上表示。
这是一个很好的例子，法国马赛商学院副院长Roland BEL教授对《第一财经日报》表示，人们认识创新有很多误区，比如以为优秀的产品是战略规划的结果，或是来自公司高管的创意。其实，最好的创意大多来自于普通员工，而且不仅是来自研发部门的员工，还包括销售部门、合作伙伴等等。
另一个误区是，厂家以为自己比用户更了解产品。难道将工程师封闭在实验室里和被保护起来，就能降低创新的风险么？Roland认为，其实就像一辆山地车，没有人比骑车人更了解其改善的需要，因此，在某些情况下消费者和用户引导的创新更有效率。
而且有时创新不一定是成为某种产品的创造者，而是独特体验的提供者。实际上很多大公司并不是某项创新的创始者，比如在飞机制造行业，空客和波音都并不是飞机的创造者。但创新的一种途径是跳出技术局限，完善用户体验。这不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物。
在Roland看来，创新更重要的工作是如何处理创意。“对一个简单的产品来说，有创意并不难，更难的是如何选择，最后让其变成市场创新的产品。”在现实中，可能3000个创意，最后只有125个变成项目，2个产品上市，1个获得商业成功。
对企业来说重要的工作是，能否形成创新文化，其实这种文化从招聘时就开始形成，以前很多公司喜欢招聘有MBA背景和相关工作经验的人才，但是现在，有的公司愿意聘请更多元化专业背景的人才，这有利于创新思维的激发。另一方面，创新文化中不再鼓励温顺的、听话的员工，而是有更多的叛逆者和挑战者，而且高层也需要对创新的失败更加容忍。
三千归一的逻辑
从3000个创意到1个商业成功案例，对于大企业来说，或许可以有足够的资源做到，但一家从事新能源开发的民营企业人力资源部的主管萧红（化名）却很难认同这一方式，她注意到包括自己公司在内的很多民营企业状况是，“如果一个项目你失败或做不好，马上就走人”。现实的问题就是，中小私营企业老板可能没有那么多时间和精力来试错。
“不少民营企业存在的问题是着重于短期价值。”GE中国研发中心总裁陈向力依然注意到，这带来的问题是，没有耐心研发，只是急功近利地希望通过“挖人”来解决创新的问题。
但实际上如果没有背后的技术储备，即便挖到最优秀的人也不可能保证每个项目100%成功。这种短视的企业文化的后果是民营企业对创新噤若寒蝉，没有研发的知识积累就只有去打造复制品。
当然，对创新的投入，也必须是更“精明”的。就GE来说，每年60亿的研发投入，仅有10%适用于更前期的技术投入，也就是说要3~5年才能出成果效益的；90%的投入都是2~3年就能创造产品和价值出来的。“关键在于企业要有一个完整的创新流程，能把前期想法通过"漏斗"筛选出更靠谱的方案。”
一项针对大企业高管与研发负责人进行的调查显示：70%的公司正在根据客户需求的变动调整其战略。近半数的受访者在开展研发项目时比从前更加谨慎，改变了批准新研发项目时的筛选标准。而超过四成的受访者表示，其所处企业正关注改善流程，以在经济低迷时期改变研发的开支。类似比例的受访者认为，他们在剔除低绩效项目方面比从前更加行之有效，且更关注增长潜力更大的新产品。
不可否认的是，创新当然是有风险的。降低创新风险、提高创新效率的一个方式是，增强与客户的互动，陈向力说，与传统的研发中心操作方式不同，GE研发中心还选择成都、西安和沈阳三个内陆城市增设创新中心，这希望在创新模式上有所突破，联合客户来寻找更多创新可能。
