组织的定位是为了实现某一共同目标，经分工与合作，具有一定层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，它具有主要3个特征：组织必须具有目标、组织必须分工协作、组织要有不同层次的权力和责任制度。
组织的基本功用，就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大效应，实现个人与机构之间的交换作用。组织管理的功能在纵向关系上主要体现了权力与责任，横向关系上体现了沟通与合作。
企业组织不是一成不变的，会随着社会发展，企业外部环境的变化，企业战略的调整，而不断演变。组织如同企业的骨架，制度和机制如同神经和血液，首先骨架健全了，才能保证这个企业的完整，再配以适合的制度和机制才得以健康发展。拿万科来说，目前已经居于房地产行业领头羊的位置，其组织结构也是随着企业的发展经历了不同的演变阶段。
1984年创业之初，由于业务单一，规模较小，它采用了简单的直线组织结构形式，由总经理直接管理业务科、行政科、会计科。结构简单，权责清晰。随着业务的逐渐发展，到90年代，万科由单一业务向房地产、连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。此时组织也随着企业发展的转变进行了调整，建立了事业部制结构。事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营，独立核算的部门。总部主要在财务、人力资源方面进行监控和管理。各个不同产品线分属不同的事业部，这种组织结构适应企业同时开拓完全不同的产品市场模式。这种组织结构模式能够使组织更灵活，更能调动人的积极性和创造性，快速适应不同专业领域的竞争环境。2001年之后万科战略进行调整，向专一房地产业务发展，剥离其他与房产无关的业务，组织结构重新进行设计，形成了集团公司模式，管控模式实现了总部高度集权，总部定位在专业化管理和决策中心，地区公司自主权相对较小，共用集团专业平台。2005年之后，随着下属公司逐渐成熟，组织又进行了一次调整，集团总部定位转变为“战略与技术支持”，赋予区域中心更多的运营权力。随着业务的进一步发展和区域公司的管理水平更趋成熟，2008年，万科总部重新定位为投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，组织架构再次进行了调整。
万科从1984年成立时还并未涉及房地产业，到1988年股份制改制开始涉足房产并进行多元化经营，再到2001年开始由多元向专一房地产业发展。组织从最初的直线职能式，到事业部制，再到集团模式，而集团管控模式也从最开始的操作型管控到战略管控再到现在的投资监控中心。从这些演变我们可以清晰的看到，万科的每一次战略调整，都带来组织的变化，正是因为组织的随需而变，保证了万科在激烈的市场竞争中走的别的竞争对手更快，更好！至今，万科已成为房地产行业的领导者和先行者，除了战略的关键性作用外，不得不说组织在其中也起到非常重要的作用。如何建立一个高效、精干、能快速相应市场的企业，尤其是在企业日渐庞大的情况下，还能够使企业持续处于竞争优势地位，组织的不断调整和设计在其中已变得重中之重。没有最好的组织，只有最合适的组织，市场千变万化，作为企业重要的支撑系统组织的随需而变也将成为常态，只有拥有灵活的，随时能够接受变革的组织体系的企业才有可能在这个变化日渐迅速的市场保有基业长青！
