在全球化、知识经济和信息技术革命的浪潮冲击下，管理者不得不面对一个日益复杂、快变、模糊和不确定性（complexity, change, ambiguity, Uncertainty, UACC）充斥的组织新图景。越来越多的要素及其非线性关联“挑衅”着管理者的认知能力，快速变化不仅加剧了认知难度，而且不断消减预测未来的可能性，组织管理正面临着前所未有的新挑战。在摸索中前行成为未来管理者的宿命。
未来管理世界四维
复杂性。从结构视野看，复杂性分为垂直复杂性（组织的层级数）和水平复杂性（组织部门数），纵横交错的节点越多，组织的协调和信息处理越难，组织事务越复杂；同时，组织关系越密切且无规则，则复杂性程度越高。
另一方面，从组织行为特征出发，因为经理人认知和知识的局限，难以解决所有组织问题，需要不断的学习来积累和适应；并且，组织个体之间依据相对简单的行为规则的互动而涌现出错综复杂的整体。
我们认为，组织系统的复杂性与自然系统不同，人在组织中居于核心地位，组织目标作为组织的最终诉求只能通过组织成员的行动来实现。因此，组织的运行是以人的行为来展开的，组织复杂性亦主要由人的行为模式引起。
快变性。创新成为企业在激烈的市场竞争中取胜和维系竞争优势的“法宝”背后，展现的是一个快速变化的组织环境：新鲜的产品和服务，多元化的顾客需求，信息的快速传播，产品的快速销售以及社会群体的非线性作用造成的突发事件等，产品、技术生命周期快速缩短。在动荡的环境中保持组织的持续发展，就成为管理者不得不面对的现实。组织不能快速应变，不具备动态能力（dynamic capability），若无垄断或者保护，就很可能在竞争中处于下风，甚至不得不关张。
模糊性。基于复杂和快变，长期主导人们认知的因果链变得不清、太长而无法追踪，整体性被割裂，“只见树木不见森林”成为一种常态，管理者对事物的意义的理解困难或多样化。模糊性基于：事实（fact）不清、沟通（Communication）不畅、价值观（values）不一致甚至冲突，三者居一就可导致模糊。著名管理大师詹姆斯 · 马奇（James March）专门研究组织决策中的模糊性数十年，仍未找到很好的解决方案，近年来已尝试整合东西方的管理思想来应对这一问题。
不确定性。早期的研究认为，不确定性即组织外部环境的快速变化，是一种客观存在的现象；后来研究者提出，不确定性只有在管理者主观感受到才能影响到组织的发展，因此应该是一种主观感受。此后，学者一致认为不确定性是由于管理者对环境信息的缺乏所引起的，实际上体现的是组织环境的一种本质特性，这种特性和不规则的快变有密切关系。Milliken给出不确定性有三种类型：状态、影响和反应的不确定性。状态的不确定性指管理者对环境状态信息的缺乏，影响的不确定性指管理者对环境变化对组织影响的不可预测性，反应不确定性指管理者缺乏组织应如何应对环境变化的信息。已有研究普遍将不确定性看成组织发展的障碍，运用战略规划、组织设计、管理优化等多种方法来消减不确定性。
综上，未来组织管理活动可用图1的四维空间来刻画。复杂性和不确定性多是组织环境本质属性和客观状态的表述，从本体论的高度刻画了组织环境的基本状态；模糊性则涉及到组织环境与人之间的互动，从认识论的层次刻画了人在认识环境过程中的多元化特征；快变性则从动态的角度描述了组织环境的宏观特征，将复杂、不确定和模糊的组织环境置于一个纵向不断变化的空间中。四者的关系见图2。
UACC的环境对组织管理的挑战在管理实践中已经显现出来，如市场竞争、国家政策导向的不确定性，对社会重大事件的模糊理解，全球化背景下多元文化冲突，以及技术变革、文化演进等过程中的不可控制。这些新事物和新趋势对传统管理中强调通过合作达到共同目标这一诉求面临更大挑战。我们认为，组织管理具有四大基本特征：合目的性（达成目标是管理活动的基本诉求），人类干涉（需要通过人为干涉达成目标），依靠机理（人为干涉要符合科学原理，以便高效达到目标）及注重操作（管理行为需满足可操作性要求）。UACC对管理的挑战如图3的漏斗图所示。
首先，复杂性会造成人们对管理系统内要素及其间关系认知的局部性，进而造成管理者在机制设计以及操作过程设计上的不完备性，降低管理达到目标的能力。其次，快变性使得组织的目标和战略难以保持稳定和持续性，并且缩小了人为干涉的空间。第三，环境不确定性造成的未来不可预测性使得组织的目标难以制定，组织成员行为的不确定性造成行为的不可控制，并导致人为操作过程的不可设计。最后，模糊性下因果链条的不清晰增加了管理机制设计中的困难，并且使得管理者无从下手干涉组织过程。
UACC情景下的领导力
2010年，我们曾给出运用和谐管理理论来应对组织不确定性的思路：从管理所要完成的核心任务或所要解决的核心问题入手（体现了管理的合目的性），将问题的求解之道交付“（相对）确定性”下设计优化的控制机制（谐则）和“不确定性”下能动致变的演化机制（和则）及其耦合互动（体现了管理的人为干预特性和可操作性）。运用这一思路可为解决当前管理研究理论整合问题提供一套哲学和方法论体系。
首先，愿景和使命一般不随环境的变化而变化，在UACC的环境下愈益重要：不仅可以给复杂环境下组织的发展方向提供参照，而且能提高员工的工作积极性和热情。
其次，领导者应实时分析组织的内外部环境的基础上得出和更新组织的核心问题和关键任务。组织可以在高度复杂快变环境下没有战略或难以明晰战略，但高明的领导和有效的组织在任何时段，无论不确定性多大，都有相对清晰的工作重心。
再次，运用和则和谐则机制及其耦合来实现每个时期的和谐主题。管理活动及管理研究基本上是沿着以物要素为核心的机制和以人要素为核心的机制两条路线展开的，组织的运行需要同时依靠物要素的发展规律和人要素的发展规律。我们提出的和谐管理理论认为，前者本质上即“设计优化的控制机制”，称为谐则，例如具有明显设计色彩的技术系统、官僚控制、正式组织、蓄意战略（deliberate Strategy）等，主要追求效率和知识利用；后者即“能动致变的演化机制”，称为和则，如具有演化特性的社会系统、文化控制（clan Control）、非正式组织、涌现战略（Emergent strategy）等，主要追求灵活性和知识开发。
最后，领导者在理论整合、指导管理实践中的作用非常关键。和谐管理理论认为，组织领导者有着非常重要的作用。首先是愿景的确定，作为领导者和管理者的一个重要区别，一个组织是否有愿景以及愿景发挥的影响有多大，领导者起着决定性作用。其次，和谐主题的确定也是领导者的重要职能，领导者作为掌握环境和组织内部实时信息最全面的人，是根据组织内外部情况做出主题调整的关键人物。第三，领导者是和谐耦合机制的践行者，在特定的主题下选择什么样的和则与谐则匹配方式，需要领导者发挥自身的创造力和协调能力，做出选择并贯彻到自身的日常行为中。
中西合璧：制度与文化的综合
不少管理学者热衷于在自己狭小的领域内制造所谓的“管理时尚（Management Fashion）”和“管理思潮（Managerial Ideology）”，这也可能误导我们的管理实践者，使得经理人也盲目追求时尚，而疏于准确地分析主管的事务、企业的真正需求，也不能融会贯通基于“盲人摸象”所“制造”出来的各种管理理念和理论。
2002年，我们在简要回顾管理学百年发展历程的基础上，将管理解析为“方法优化、认知行为和人与物的互动”三个方向上知识体系。表1是自管理学科出现以来的管理思潮演化史，从中不难看出，管理思潮每隔二十年到三十年都会像钟摆一样在“制度（理性设计）”与“文化（诱导演化）”之间摆动一次。但还没有出现能很好地综合“制度”与“文化”的管理思想。
东西方文化下应对组织管理挑战的智慧比较如表2所示。发源于中国的儒家文化是东方文化的代表，倡导人们在一种“差序格局”的社会结构中追求修身、齐家、治国、平天下。管理的路径是首先提高人们的道德修养，然后依靠高的道德修养来遵守家庭、国家和社会的伦理规则。儒家思想认为人们具有通过道德进行自我管理的潜能，如果通过适当的诱导，这种潜能就可以被用来实现管理的目标。因此，基于儒家的东方文化更强调通过调动人们内在的创造力和积极性来自觉地为管理目标做出贡献，而较少依赖强制规则。中国作为儒家文化的代表，在应对管理挑战时强调通过自我管理提高个体修养，例如倡导“仁义礼智信”的价值观，并以此作为判断和预测一个人行为趋向的标准。可见，在这种文化下，应对管理挑战的核心是道德和个体自我修养而非制定规则。即使有很多约束行为的规则，中国人也讲求灵活性和艺术，要善于随机应变。
西方文化倡导理性和科学精神，引领了当今世界应对管理挑战的主导思路，非常强调规则的作用，组织管理中有基于科学精神制定的完善的法律体系和规章制度，个体与个体之间也按照规则要求互动，因此主要通过设计规则来预测个体在组织中的行为，而对个体自身并没有具体的要求，崇尚个体自由和私人空间。例如在西方的组织管理研究中，战略管理中的长期规划、组织理论中的组织设计以及管理科学中的运筹优化等核心知识体系就是这种思路的典型例子。而科学所不能解决的问题，则倾向于依靠宗教信仰和职业精神来寻求解决方案。因此，在以法律（规则）、科学和宗教为核心文化体系的西方管理，视个体为追求个人利益的经济人，组织管理的目标也是通过协调人们之间追求利益的行为以使得个体和组织利益最大化。
