2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人在离职时与公司进行了薪酬谈判。大部分人离开的一个重要原因是——令人讨厌的上司。
即使是最有经验的首席执行官或者最资深的经理人，都要不断地接受来自领导者这一角色的挑战。
消费业的Kenny，有着知名企业的经验和优秀的MBA教育背景，当他来到现在这家连锁餐饮店时，也带来了当时麦当劳所有的典范制度，无论从用人的安排上，还是工作流程的设计上，优化的制度一上来便为公司节约了大量的人力成本，为Kenny在老板面前赚足了面子。
在员工手册中，更多的是诸如擦玻璃是从左到右还是从上到下那样仔细的规定。从月度培训到季度绩效，再到年终考评，所有的管理制度似乎完美无缺。
员工很少有人迟到，完成工作也都按时按量，但就是有那么一种说不出的气氛笼罩在Kenny和他的周围。在某分店的一场小火灾中，安保人员发现火情后半夜向很多员工打电话并发送了短信，但是到清晨上班之前，只有分店的2名小领导赶到了现场。Kenny无限酸楚地意识到，他带领的团队是缺乏“人味儿”的。
再看某制造厂生产副厂长路先生，很注重团队管理，不仅严格自律、以身作则，而且每天都会在固定的时间，用一套激励方式集合大家一起喊口号，基本上一天不落。几年来，他带领的团队一般都能完成厂里的生产任务。
但是，从去年起，由于市场竞争的日益激烈，总公司下达了增产目标，路厂长更积极地督促生产，每天晨会更响亮地带头喊口号，却连续两年无论怎样也完不成增长的任务目标。
这是一支没有任何错误的团队，但也是一支不在状态，无法有超越之举的团队，路厂长实在不明白，他究竟如何摆脱团队中那种挑不出错误，却又“不在状态”的平淡，激励出一支更加卓越、更有创造力和爆发力的队伍？
诚如各位所知，中国已经在科技、制造等方面有了长足的进步，但我们国家的真正力量所在不是别的，而是人。如果有这样一种管理科学能更加专注于发挥人的优势，中国就等于拥有了无限的资源。
由积极心理学和组织行为学在2004年首度结合产生的“积极领导力”，是西方专业领域新出现的管理科学。在“领导力”的前面只是加上了“积极”二字，就将管理演变为关于“人味儿”，即创建理解、爱、幸福和快乐的一种科学；也是关于如何让领导者超越一般性的成功，进而达到卓越的一门艺术。
从制度管理到以人为本的管理，无论在西方或者中国，都走过了一条漫长的发展之路。现代管理方式，虽然尽最大可能开始关注人，也关注一些与人相关的诸如激励、沟通等词汇，但是，依然会出现文章开始如Kenny一样关于“人味儿”的困惑。
错自然不在制度，或许也不在于管理者没有关注到人，而在于实施制度管理或者人本管理时，是否真正将人作为一个需要“自我实现的人”来予以关注。
按照著名心理学家马斯洛的需求层次理论，随着社会的进步和人们生活物质水平的提升，人类历经了从“经济人”到“自我实现的人”的飞跃性转变——从最初的“认为普通员工的行为动机就是为了满足经济的报酬，转向“人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。”全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普通过对美国30个行业，10000个业务单位，400多万员工的调查结果显示，其中经常受到认可与表扬的人：他们的工作效率得到了提高；他们与同事的关系得到了加强；他们更愿意长期地留在组织里；他们的顾客满意度和忠诚度更高；他们工作的安全记录更好，且很少发生意外。与之相反，调查结果还显示，员工离职的首要原因并非因为我们通常所认定的工资或晋升问题，而是因为不被赏识。
积极领导力正是带着对人性的上述深度理解和考量，来提醒当代管理者，如何将员工看作“自我实现的人”；又如何将这一观念发展为企业文化建设的落脚点，并真正成为软文化的硬体现。能够满足自我实现的员工队伍才是一支“有人味儿“的队伍，才能体现出发自内心的工作热情、对组织高度的忠诚，以及危难时分的挺身相助、无私奉献等更高层级的品质。
一些实现了人本管理的领导者继续在发着困惑的呐喊，正像文章一开始的那位路厂长一样：我关注每一个人，我也以身作则，我还努力实施各种激励措施，为什么我的团队还是绩效平平？我怎样才能够塑造一支理想中有干劲，有热情的卓越团队？
为什么？就因为现代管理学从诞生之初就将管理者的视角冷酷地锁定于“解决问题”。这一目标使管理者虽然关注了人，但他们是以消极防范的思想为出发点。
他们的激励方式，诸如常见的全勤奖励，晨会鼓动等从形式和内核来看都是建立在防范业绩下滑，督促问题员工等消极目标上的。
所以，他们在时刻扮演着问题评判人或拯救者的角色，而员工则是被评判者或是旁观者；管理者总是疲于补漏，而员工们总是偿非所愿、牢骚满腹；各类问题却似乎永远层出不穷；即使勉强消除了问题之后，管理者所期待的诸如愿景、卓越、出色等依然显得遥不可及。
终于在1998年出现了积极心理学，将矛头直指过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。积极心理学的创始人塞里格曼第一次发出呼吁，我们是时候应关注“人们对在哪里”。
他通过对美国大都会人寿保险公司15000名员工中的1100位进行了一项历时5年的调查。结果显示，积极的员工销售额比消极的员工高88%，消极员工的缺勤率是积极员工的3倍。
随后诞生的积极领导力正是为了助力管理者打出更高更美的弧线球这一卓越目标。积极领导力不再关注组织中已有的问题或防范可能出现的问题，它意在告诉管理者如何关注于开发职场人积极的“心理资本”，这是一种积极的、可测量的、可开发的、与工作绩效有关的、状态类的个体心理优势。
在我们的实证研究里，发现心理资本高的人对工作的满意度基本上是心理资本低的人对工作满意度的2倍，而活力则是后者的5倍，忠诚度更是后者的9倍左右。心理资本的高回报可见一斑。拥有积极心态的人在工作场所中，更能够打开思路、探索世界，对新观念和其他人抱有好奇心。
因此，积极的人易于建立一些重要的资源，包括工作资源和人脉资源。更重要的是，这些资源又会进一步给我们带来好心情。在这个过程中，这种良性循环会让我们不断学到新知识和新技术，交到新朋友，自我感觉到越来越卓越，越来越幸福，高回报的产生自然而来。
由于中西方思想文化和价值观念存在较大的差异，使得中国管理学和西方现代管理学一直迥然有别。直至今日，中国的管理学发展都不得不在借鉴西方各种管理思想的同时，如履薄冰地担忧着如何与中国国情和国人特点紧密结合。
以至于我们在看一些纯粹西方的管理学译著时，总感觉有关概念对于中国人而言显得过于“狭义”，或者探讨方向不完全契合。而诞生于积极心理学基础之上的积极领导力，从萌生伊始就闪耀出东西方管理艺术不谋而合的文化精髓。
如积极领导力中的积极氛围，其核心思想在于培育同理心、宽容、感恩的企业氛围；与此相似，在被中国古代管理思想研究者奉为“群经之首”的《周易》中，一句“君子以厚德载物”更是震古烁今、千载不衰，从历代王侯到伟人毛泽东，再到如今的清华校训，无不以此为准、敬贤重士。
又如，积极领导力中的积极关系在于关注员工的优势，注重扬长避短，以便在企业内部建立起互相支持的能量网络。与此交相辉映，《中庸》早在两千多年前就提到调节君臣、父子、夫妻、兄弟以及朋友间这些重要人际关系的中庸之道，在于“三达德”，即智、仁、勇，其所倡导的积极品德可以相互通达，从而实现天下和合的理想境界。
积极领导力是这样与中国传统管理思想以及中国特色的管理需求相融合的：它从管理者的品德修养、自我提升方面，第一次弥补了西方现代管理理论相对于中国传统管理思想在“修己”上的不足。它从领导艺术、团队协作、员工队伍建设等方面，第一次与中国特色的管理思想中的“安人”策略互为完善。
它所强调的应重视员工心理资本的积累，创造可持续发展的宽松环境，第一次与中国现实意义下的“定邦”需求互为衔接。积极领导力和中国式管理风格的契合度，体现在这一管理理念的高度柔性化，以及与中国企业战略管理观念的多角度融合上。这是21世纪中西方管理学发展的共同趋势。
积极领导力主要聚焦于在管理中发掘人类的积极品质，激发人的积极心理活动，它可以让领导者超越一般性的成功，进而达到卓越的效能与正向结果。
密歇根大学的KimCameron教授将积极领导力概括为四个方面：一是积极氛围，即在企业里培育出激情、感恩、宽恕的氛围；二是积极关系，即关注员工的优势而非劣势，注重扬长避短，以便在企业内部建立起互相支持的能量网络。三是积极沟通，即强调乐观、支持性的沟通，更佳地完成意义的传递和理解；四是注重积极意义，即关注个人幸福与企业目标的联接，重视个人价值及归属感。
一个头衔或职务并不能自动创造一个好的领导。美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦班尼斯说“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”那么，不妨可以这么说，积极领导力则是一门提升美的艺术。
