净雅做“减法”：100-1=0
李志宏第一次在净雅吃饭，当时的身份是IBM全球企业咨询的资深合伙人，因为IBM准备与净雅进行战略合作，李志宏开始接触净雅。
出人意料的是，2009年4月，李志宏竟然加盟了净雅，并成为净雅的CEO。不知道这顿饭究竟对他起了多大作用，一个背景是，他之前曾经婉拒了一个特大型央企CIO的职位，一个任职跨国公司高管的机会。而净雅，只是一个从街头卖包子起家的餐饮连锁企业。
净雅并不是一个被大众所熟知的企业，“京城美食头等舱”的定位也屏蔽了许多大众消费者。其实，它是一个与顺峰、金悦同档次的餐厅，但接触过净雅的消费者并不会给它贴上“贵”的标签，让他们印象深刻的还是净雅的服务。
黏性创意
谈到服务，自然会联想到另一家以服务为赚钱密码的餐厅——海底捞。海底捞的董事长张勇有一个观点：大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。
与服务大众人群的海底捞相比，净雅对服务的要求更高，更强调个性化服务。李志宏说：“净雅的服务从订餐时就开始了，我们会询问客户吃饭的目的，请的是什么样的客人，客户之前有哪些消费习惯和喜好。这是为后续的个性化服务做好充分的准备。”
净雅发现，给客户制造惊喜的服务往往起到事半功倍的作用。而惊喜的源泉，则是那些客户内心隐约潜伏，但没有明确更不会提出的内在需求，净雅将此称为“感动服务”。但如何让一线服务员在服务的短暂过程中，洞察出客户内心潜伏的需求?首先，所有服务员在上岗前都需要在威海培训基地经过两个月的集训，成绩合格后才能进入净雅，这保证了服务员具备标准化的服务流程。其次是在每个服务员的头脑中，都有许多卓越服务的典型案例。遇到情况时，可以在原有的基础上进行发挥。
净雅的董事长张永舵经常提及的一句话是：“坚决捍卫客户的利益”，对一个拥有多年商业经验及在一家企业工作多年的人来说，一定能完全理解这个抽象的概念。但对许多一线员工来说，却并不知道这代表什么。净雅的做法就是在员工中征寻许多真实的故事，供员工参考。
按照斯坦福大学教授齐普希思的观点，净雅的这种做法称为黏性创意，即人们听到时就能理解、以后能够记住，并能改变人们思维方式或行为方式的创意。这类创意一定是具体实在的，抽象的语言和创意不会给人留下感性印象，而具体实在的语言和创意形象却让人难忘。
为顾客省钱
净雅对自己的顾客做过调查后发现，高端商务客户更看重和期望更多的延伸服务和个性化服务，注重愉快的消费体验而不仅仅是享受一次美食。因此，净雅营销创新的根本，就是最大限度地关爱客户，进而发掘出许多客户直接或间接的潜在需求，让这些商务客户有一种意想不到的回报。
在净雅，有一个“控制人均消费、为客人节省费用”的要求，即根据客人需求给客人排菜，保证菜金控制在客人要求的范围之内。考虑客人利益、需求的前提下，高档菜可征询客人意见折份上!例如上正常分量的0.7份，这让客户在享受实惠的同时，又不至于丢面子。
这也是让商务人士沈松(化名)每次宴请必来净雅的原因。有一次，他选择了让客人自己点菜，结果“爱吃”的客人不仅点了许多高档菜，还点了16头干鲍(3000多元/只)。点菜员隐约感到沈松豪爽的谈吐背后的不自然，她悄悄把沈松叫出来，问是否可以上个头一般大的鲍代替干鲍?这让沈松很意外，也很高兴，餐后他办了一张会员卡。
一般吃自助餐，是一个商家和消费者斗智斗勇的过程，商家希望尽量少的上价格高的
菜品，消费者想的是如何吃回本来。但在净雅吃自助餐，动作却是完全相反，服务员总是极力推荐最贵的菜。这两种做法，其实商家付出的成本并没有太大区别，但消费者的心理感受却完全不同。
净雅类似的“傻”气有许多。因为做活海鲜起家的张永舵对原材料的新鲜有极高的要求，一位客人曾经遇到过这样的情况：“对不起，您刚才点的清蒸偏口鱼做之前已经死了，如果您同意的话，我们为您另换一条，不过这会耽误您一点儿时间;如果您不同意，我们会按冰鲜鱼价收费。”只有这样的做法，才会让服务员感受到，活海鲜不是一个噱头，是净雅所真正追求的。
在净雅，一线员工都有免单权，只要客户投诉菜品有问题，无论什么档次的菜，一线员工都可以做出免单决定。这是因为客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
利润链就是“服务”
为什么净雅、海底捞凭借人性化的服务就可以有非常强的增长能力和赢利能力?哈佛大学的詹姆斯赫斯克特等5位教授通过对西南航空、塔可钟快餐、 USAA保险等服务型企业的研究发现，这些公司有一个共同的克敌制胜的法宝，一线员工和客户才是管理层关注的中心。而在二流的服务型企业中，高管们往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。
这些公司都有一条“服务—利润链”，这个链条上的各个环节及其因果关系是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果，客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响，服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的，而员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。
服务型企业的利润主要取决于顾客忠诚度。顾客忠诚度来自于两个方面：一是顾客感受到的价值提升;二是顾客在消费过程中付出成本的降低。净雅的模式恰恰满足了这两点。
体验经济–俏江南的加法, 净雅美食的减法 ----白立新
2009年05月19日 00:49
0人分享此文 俏江南的蘭会所。
一位年轻人打电话给蘭会所预订晚餐，接线员顺便问了一句，晚餐的主题是什么?男士略微迟疑了一下说，是为了跟女朋友求婚。
七点整，年轻人携着漂亮的女朋友来到预订的包间。两个人同时“哇”了一声。原来，一层水灵灵的玫瑰花瓣洒满了整个桌面!
这份体验会在两个年轻人的心中驻留多久?五年?五十年?有人回答我说，永远。
这就是蘭会所的加法：10 + 1 = 100。
与此同时，号称“京城美食头等舱”的净雅美食，算的却是减法：100 – 1 = 0。
在净雅看来，餐饮无小事。比如席间服务尽善尽美，但在结帐时你问了一句，“你金卡，还是普通卡?”客人的所有美好感受顿时就会烟消云散(持有金卡的人，不愿意被视为普通卡客人;而持普通卡的人更不愿意被看作为普通客人)。
为了避免那个“1”随时出来捣乱，净雅事先准备了多种预案。比如只要客人对菜品提出异议，不管多贵的菜，无条件地为客人更换，绝不能讨价还价，就怕这个“1”坏了客人的雅兴。
我最近才了解到净雅对于服务生的培训有多么认真。你可能见识过净雅服务生的“立如松、行如风”，其实，所有服务生在上岗前都需要在威海培训基地经过一个半月的集训和一个星期的军姿训练，而军姿教官则来自三军仪仗队。
当然，净雅不只是懂得减法，也精通加法。3月份的时候，我在净雅请朋友吃饭。点菜的时候我提醒服务生，其中的一位朋友不能吃海鲜;席间我们也聊到了这位朋友的血酸值偏高。没
过多久，服务生就端来了一碗清炖蛋清，还有两页复印资料，提醒这位朋友注意那些高嘌呤的食物。虽然我是净雅的常客，但是我保证那天的服务员事先既不知道我也不认识我的朋友。在净雅看来，这只是他们推行的“感动服务”的一个很小的插曲而已。
而俏江南对于客户体验的加法，更是炉火纯青。上周五，在蘭会所就餐前，友人特意带我参观了一圈。面对那些源自欧洲的油画作品、那些手工灯饰艺术品，我真的就像刘姥姥进了大观园。等转到卫生间，我就只有犯傻的份了。不多说了，有机会你自己去感受吧。反正我觉得，奥巴马他家的卫生间最多也就如此而已。
其实，无论是俏江南的加法，还是净雅美食的减法，其本质上都是对于客户体验的关照。如果他们只是那么一两个亮点，也就算不上什么稀奇，谁都能轻易地学到。可是如果对客户体验进行了如此系统的设计而且将其转化为全员的行动之后，要模仿和超越就难了。
你或许会说，你是做家电的，毛利没餐饮好，或者你是做工程承包的，利润没他们高，你无法(甚至也没有这个必要)提供这样的客户体验。你当然不需要在你的销售中心设置兰会所那样的卫生间，但是俏江南和净雅仍然给了我们一些启示：
1. 抓住客户最根本的需求。假如你在宴请你尊贵的客人，服务生端着茅台过来，你能说要五粮液吗?服务生向你推荐极品松茸海参汤，你能拒绝吗?一位企业家曾跟我说，“我不是缺钱，但是请客人吃饭，我就怕兜不住;一桌饭两三万，到底是心疼的。”客户无声的呼唤被净雅听到了，于是净雅在全行业率先实行“最高人均消费”标准，经过专业训练的服务生会以适当的方式帮助客人将消费限制在某一标准以内。毫无疑问，这样做有些傻气，会降低人均消费额度，但是让客户心里踏踏实实地请好自己的客人，净雅相信这一定会带来长期的回报。
2. 抓住最影响客户体验的核心问题。在蘭会所的故事里，你可以让这对年轻人免费享用这1000元的美食作为对他们的祝福，年轻人当然会感激你，同时也可能会嫌你多余，因为你剥夺了他在最关键时刻在女友面前洒脱一把的机会;而洒满一个桌面的玫瑰花瓣或许只需耗费你100元!
算算体验经济的这笔帐，该加就加，该减就减！
