2007年10月30日 来源:《中外管理》2007年11月刊 作者: 刘宏君 王 缨 焦 晶
忆及1996年2月29日，当宗庆后与法国达能牵手，按照合同，他们的合作是50年；
而当西门子CEO克劳斯·克莱茵菲尔德拍板将手机部门出售给明基时，他对与后者的合作无疑寄予厚望，期望借此实现对这个亏损部门的救赎；
还有李东生，2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL和汤姆逊的合资公司)终于成立时，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免”。 整个TCL从上到下都笼罩在一种“大跃进”的亢奋中。
但梦碎，是他们的共同结局。
因11年前的牵手，宗庆后官司缠身已长达半年，并被昔日“合作者”恐吓将囹圄后半生；而因将麾下手机业务出售给明基，最终导致该部门破产，克劳斯被视为“出卖者”遭受到了国内激烈抨击；李东生更是陷入到对战略冒进的深深反省中，“2004年8月至2006年1月，是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”正是贸然收购法国汤姆逊以及阿尔卡特，导致了TCL的巨亏。
战略合作本是双方相互借力、彼此双赢的好办法。但越来越为企业重视的战略合作，在现实中，却往往不得不接受残酷的结局——似乎成功只是例外，而以“皆大欢喜”始，以“横眉冷对”终，却是战略合作的必然结局。
何以如此？如何改变？
海尔CEO张瑞敏曾将企业战略比作斜坡跋涉。而《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯则在2006年给本刊的专稿中明确指出：“选择和谁一起登山，比选择登哪座山更重要！”
显然，如何在最初时刻选择合适的战略合作伙伴，已成为企业战略提升的第一道坎。对中国企业来说，寻求战略合作，首先要注意的也许不仅仅是控股权，而是能否在合作中得到真正的价值。而提高自己的能力，进而提升合作资本，仍是最最重要的。
一度在命运多桀中挣扎飞翔的小天鹅在今年9月30日迎来了与战略伙伴GE的合作升级。其与GE长达6年，步步升级的合作，演绎了中国制造业企业提升自我的有效轨迹——通过合作提高技术、管理等核心竞争力，并由此获得更大吸引力与话语权。
一向市场表现良好的瑞士医药业巨头礼来，则因看中了和黄医药的研发能力而与后者展开合作。从另一个侧面证实了中国企业在战略合作时，拥有核心能力的重要。
而面临转型重任的影像业巨头柯达，又为另外一种战略合作模式——并购提供了范例：当企业需要将自己的“孩子”卖掉时，怎样来衡量其未来的“养父”对“孩子”的美好前程是负责的？
这些中外案例，生动地为中国企业特别是制造业呈现了一幅自我提升的多点透视蓝图。而在“中国制造”陷入利润苦恼且倍受质疑之际，如何借鉴更有指导性、可操作的提升模式，便是当务之急，也是本刊的使命所在。
“小天鹅+GE”升级版的幕后
不断曝出的战略合作败局几乎让人们丧失了信心。然而，无锡小天鹅与美国GE的合作却在今年9月得以升级，其背后有哪些鲜为人知的体验？有过与十多家外资企业合作经历的小天鹅，能给我们哪些启发？
谁能想到，两个企业长达6年的合作，始于8年前一次偶然的堵车？
但真可谓无巧不成书。
1999年的冬天，昆明一家酒店里，一场商业论坛正在举行。
按照会议日程，时任小天鹅集团副总裁的徐源是当天第二个发言嘉宾，排在他前边的是美国通用电气（GE）中国投资部总裁陈家树。不巧的是，当天堵车，陈家树迟了一点，偶然成了徐源的听众。
就是这次偶然的机遇，打开了小天鹅与GE的结缘之门。中午吃饭的时候，陈家树对徐源说：“徐先生，您的企业理念不错，看来我们能探讨做点生意了。”
两年后的2001年，GE拿来了他们制定的节能型滚桶洗衣机美国国家技能标准，双方一拍即合，共同研发，真正意义上的合作由此开始。
2005年底，二者合作成立的“无锡小天鹅通用电器公司”正式投产。小天鹅持股100%，以贴牌形式与GE并肩战斗；
到了今年9月30日，小天鹅将这一合作组建的公司的30%股权转让给GE（中国）。双方的合作进一步升级。在新的合资公司，有了股权保证的GE也将有更多的支持和投入，而小天鹅则将获得合资公司70%的收益。
“小天鹅与GE先前的合作，尽管是贴牌方式，却不同寻常，也不同于以往购买技术和设备的合作。”徐源对《中外管理》说。他作为双方合作谈判的亲历者，如今回忆起来仍感受颇深：“这是全方位的合作。从产品选型开始，小天鹅的技术人员参与了从设计到生产的全过程。在这一过程之中，小天鹅人真正了解了什么是与国际接轨的流程管理、设计管理，以及什么是世界级的质量管理。”
徐源将其称为“不仅买来了治病的药，也买来了处方”。或许正因为如此，如今拥有了“处方”的小天鹅成为GE愈发青睐的对象。这至少从一个侧面证明：拥有了核心竞争力，即使与强势跨国企业合作，中国企业依然可以拥有话语权——在中国制造急需升级的呼声与期盼中，这一案例格外鲜明和有份量。
GE消费与工业产品集团相关负责人在接受《中外管理》采访时表示：“通过与小天鹅签订合资协议，GE可以更深入地把自己对质量和产品的高水准追求传递给全球的消费者。由此也确保GE能拥有一个生产高竞争力产品的平台。”而GE董事长杰夫·伊梅尔特也曾在公开场合表示：“小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好、成本低，有较好的创新意识，而且工艺相当优秀。”
长达8年之久的接触，步步升级的合作，两个战略合作伙伴用实际行动勾画出了怎样的合作轨迹？对有着曾与十几家企业合作历史的小天鹅（详见附表）来说，在诸多的战略合作中有着怎样的心得和体会？
“抢”到的机遇
小天鹅与GE的合作尽管带有偶然色彩，却并非是简单的“撞大运”。事实上，前期的铺垫长达两年之久。
在那次商业论坛半年之后的2000年5月，GE总部派出8位工程师来访。他们既参观了工厂，又详细地和小天鹅的高层们交流了一些管理问题，诸如：小天鹅洗衣机产量从3万台，到10万台，再到100万台，其中遇到过哪些质量问题？又是如何改进的？第一步改进到什么程度？之后又是如何继续改进的？他们甚至看了小天鹅的质量改进记录。
但一直到握手说“再见”时，订单的事对方却只字未提，这让小天鹅颇感失望。
又过了半年，GE终于发出合作信号：请小天鹅空运一台洗衣机样品到美国，并主动承担运费。但不巧第一台样品运过去后就摔坏了，好在第二台样品顺利抵达。期间，小天鹅为此付出的成本总共不过400多美元。
正是这400多美元，为之后的合作真正奠定了基础。2001年，双方的合作正式开始了。第一步，GE的5位美国专家以及小天鹅的工程师共同组成了一个十几人的小组，从产品定型开始，进行大容量滚桶洗衣机的研发。2003年，十几人的小组变成了一个独立的部门，开始进行产品试制和小批量生产。
在这一过程中，GE的审慎和专业精神给徐源留下了深刻印象。
“美国人和我们的思维方式不一样，他们首先考虑的是风险。”徐源回忆说。当小天鹅把开发设计的理念和流程做好之后，GE马上从德国和意大利等国找来专利专家进行鉴定：类似的东西世界上有没有？这是否会侵犯别人的专利？为此他们不惜花费大量时间。为了符合美国消费者的消费习惯，GE又把各国专家做出的方案拿到美国进行检验和调研，最后才选定了产品型号。而这当中，已经充分考虑到各类消费者的情况，并落实到了诸如玻璃门的设计这样的细节——因为美国不少年轻女性有留指甲的习惯，不能让她弄坏了指甲。
接下来，加工中的参数如何确定？每调整一个零件，就牵一发而动全身，一个个试验搞下来太慢。而GE有现成的六西格玛，于是小天鹅的管理人员，甚至包括配套工厂的人员都参加了相应培训。
“如果不是美国人坚持，我们可能做不到。”徐源深有感触地说，“这些系统问题一解决，我们很快在几万个数据中找到了最佳参数。而如果没有工具，靠我们一个个做实验，恐怕一辈子也做不出来。”
经过几年的努力，产品终于出炉，并通过了GE的标准检测。当小天鹅咬牙报了价格，GE却一分钱都没还。“双方都应该有合理的利润，我们不愿意因为价格而损失了产品质量。”GE如是说。
2005年底，“小天鹅通用电器公司”正式成立，工厂投产，为GE贴牌生产滚筒洗衣机。双方的合作初见成效。
不仅要“药”，更要“处方”
2005年2月，美国规格最高的家电展——拉斯维加斯国际家电展开幕，世界一流家电商云集。作为展览会惟一的洗涤类新产品，小天鹅与GE联合设计开发的10公斤大容量滚筒洗衣机在最显著的位置展出，吸引了众多订货商的眼球，并获得了几万台的订单。
一炮打响！
半年后，依靠GE针对消费者的持续沟通和推广，订单量上升到20多万台。
滚桶洗衣机产品甚至转变了美国人的消费观念——以往，美国人习惯于使用搅拌型洗衣机。但美国政府提倡节能，GE本身没有洗衣机工厂，但作为美国的支柱企业，GE认为自己有责任开发出节能的产品，这也正是它与小天鹅携手的初衷。在美国，这款产品的广告非常清楚：“买这款洗衣机，等于12年不要钱”——因为12年节约下来的能源正好是洗衣机的价钱。而且每销售一台洗衣机，美国能源部便奖励100美元，厂家则把这种奖励转移给了消费者。这正是一种促销的好办法。
尽管此时，小天鹅与GE的战略合作还停留在OEM阶段，但小天鹅却收获颇丰。无论从研发还是生产，双方都实现了真正的合作，而非单纯地接定单，这为小天鹅日后实力的壮大也奠定了良好的基础。而把握质量、注重细节、运用工具等观念的学习也让小天鹅打开了思路。
GE创造市场的做法也让小天鹅大受启发。而且，GE是先让消费者接受产品，然后果断投入进行批量生产。而当时的中国厂商还习惯于先将产品小批量推向市场，观看消费者的反响后再大批量生产。后一种做法往往使仿制品很快跟上，大大地损失了利润。
事实上，这并非小天鹅第一次与外国企业合作。早在1992年，小天鹅就曾与美国格栅公司合作成立过合资公司，此后还与日本、德国等多国大公司展开过合作。但都只是从对方那里买来工艺和设备，按照他们的要求做，就好像买来了治病的药，却没买来处方，以后还得不断重复的买药。这样重复多次，仍无法形成自主能力。
而在合作中拿来“处方”，并培养出具有自主开发能力的人才，才是小天鹅的诉求。与GE的合作，恰恰是达到了这一点。
切莫种下毁灭的种子
2006年，小天鹅通用电器公司为GE生产滚筒洗衣机25万台。GE董事长杰夫·伊梅尔特对此次合作也公开赞赏：“双方都很成功。我们都能实现各自的目标，创造双赢的局面。”
但更多的合作都没能如此顺利。
“惯例”是，合厂容易合心难。历经小天鹅与中外企业间战略合作谈判，并参与多家合资、合作公司管理的徐源，更是深有感触：“可以说很多合作失败，是在开始就埋下了毁灭的种子。只要有适宜的条件，种子就会发芽。”
如何才能避免埋下毁灭的种子？如何才能达成合作的双赢？
小天鹅的经验是：
第一，合作和技术引进不仅要引进硬件，也要引进软件。
1980年代初，中国引进了13000套洗衣机关键件，其中8000套在小天鹅。这8000套虽然都卖掉了，但很多难题都没有解决。此后的小天鹅在与日本松下的合作中不仅引进了硬件，又花59万美元引进了软件。当时，国内引进日本散件模具的工厂有12个，花费上亿美元，但后来大都销声匿迹了，原因即在于没有引进软件，无法形成自我设计开发能力。
第二，不同国家、不同企业间的文化不同，思维方式也不同。但只有合作双方都有一个长远的打算，才会有合作的基础。
小天鹅与西门子早在1994年就开始了合作。当年西门子进入中国时曾连续亏损了7年，但他们不断反思，到底错在哪里？要不要继续与中方合作？最终西门子认为错在己方，甚至撤换了中国总部的副董事长。2003年，西门子决定将与小天鹅的合资公司产量增加40%，按传统的思维应该是招人进设备，但西门子请来了罗兰·贝格咨询公司进行定职、定岗，最后企业不但没进人，还减少了21个人，设备也没增加，只是对岗位进行了合理调整。这些理念让小天鹅获益匪浅——诚心诚意把合作企业搞好，才能有双方梦寐以求的利润，而不应一开始就只想着利润。
第三，引进国外先进技术，从而得到市场和利润，几乎是所有中国企业开展战略合作的初衷，但一开始不能步子过大。
1995年，小天鹅引进了日本的模糊型洗衣机，相当先进。可以看水的浑浊度决定洗涤次数，还可以用电脑控制衣服量和水量的关系。但中国大多数地区的水垢都比较多，模糊型洗衣机根本没法分辩衣服是否洗干净了；而且当时国内还不能生产配套的电机，用电脑控制衣服量和水量的关系根本无法做到。直到了2000年中国有了变频电机，小天鹅才得以把模糊洗衣机的功能完善起来。
可见，引进太超前会带来很多问题，不仅影响到合作企业的利润，甚至会影响到合作双方的信心，乃至误解。
第四，在合作中，必须正视双方的差异，利用有效沟通手段，建设好的机制来保证双方的沟通和合作。
1994年，小天鹅历史上第一次与外方的董事会足足开了81个小时，合作双方针锋相对，身心俱疲，都觉得很受伤。之后徐源等人总结了经验，加强了董事会前期沟通，在董事会开会前的一个月就先行讨论一次要讨论的问题，争取回旋余地，以避免在董事会上激化矛盾。
另外，尊重对方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鹅曾想盖一座办公大楼，但一些合作外方却说：如果你们真的要盖办公大楼，我们就要考虑撤资了。因此尽管盖大楼的决议已经通过，却一直没有动工。
在中国公司，人们习惯于上级命令，下级服从，即使上级很没有道理。而外资企业则不同，上下级之间，以及决策过程中的矛盾会借助于独立董事和第三方中介进行调查，然后决定谁是谁非。为了从机制上解决类似问题，小天鹅股份公司成立了两个委员会：一是决策委员会，企业的投资项目等在委员会讨论，若经否定就不再拿到董事会上讨论；二是薪酬委员会，决定高管的工资等。
任何战略合作都像种一粒种子，既要考察土地的肥沃与否、种子的优劣，还需要在此后灌溉施肥。而之前的准备无疑最为关键。中国企业往往因为缺资金、缺技术而饥不择食，匆匆忙忙选择合作伙伴，更有些企业认为外方不了解中国的法律，也不了解国情，自己可以换汤不换药。但实际上，跨国公司进入中国，往往都对政治、经济、法律及人文环境有过深入的调研，对战略合作有自己的考虑。娃哈哈与达能案的出现，就对此敲响了警钟。
礼来:让合作伙伴成为自己的“药房”
一个以新药研发见长的领袖公司，在中国的研发，却为什么完全依靠与诸多本土企业、机构的战略合作展开？在我们习惯于合资又为合资所困时，非股权合作能否另辟蹊径？
当其他跨国医药巨头在中国纷纷采取外包形式或自己建立研发中心来解决研发问题时，在中国市场一直“默默无闻”的瑞士药业巨头礼来，却选取了更为独特的模式——其在中国的研发完全通过战略合作展开。
今年8月20日，礼来宣布与和记黄埔医药（上海）有限公司缔结药品开发合作伙伴关系，与其共同开发癌症及炎症性疾病治疗药物。前者投入资本，后者负责研发，全部合作金额为1亿美元，规模创目前中国类似合作之最。“这是中国药物研发历史上第一次由国外制药巨头将其新药研发项目移入中国研发公司，通过直接与本土企业合作研发新药的项目。”礼来中国区总裁欧泰格对《中外管理》说。
事实上，在医药行业，跨国公司提供资本，将研发外包给中国企业的形式并不少见。但在这种合作关系中，后者通常仅仅是“制造商”，既不需要有独特的自有技术，也不承担任何风险。
礼来与和记黄埔的牵手，真正意义上的合作意味则显然更浓厚些。尽管不涉及股权，但双方各自将自己的部分资源拿出共享，且共担风险，共享利益，堪称非股权合作的典型代表——这恰恰是战略合作关系本质的最完美展现。
作为全球十大医药企业之一，礼来一向被公认为以新药开发见长。在礼来公司全球41500多名员工当中，研发人员就有8000多名。而其对研发的投入一直占总收入的20%之多，大大高于15%的行业平均值。
但对以研发为本的医药企业来说，将研发任务交给战略合作伙伴，不亚于交出了自己的部分生命。礼来为什么这样做？它是怎样挑选自己的合作者的？选择约束力相对小的非股权合作，它是怎样避免合作失败的？
风险共担，利益共享
5年前，当杜莹博士刚刚创建和记黄埔医药公司时，已经有一双眼睛默默地关注着这家医药业的新生儿。这双眼睛正来自于礼来。
杜莹是医学专业出身，曾在世界顶级制药企业辉瑞公司从事过研发工作。在2002年和黄医药建立之初，她从各大研究机构和制药企业网罗了大批优秀的研发人才，其中也不乏曾经在礼来任职的科学家。这使和黄医药迅速进入礼来的视野。
这种关注最终引发了5年后战略合作关系的建立，因为渊源已久，二者的合作并非一时的“拉郎配”，而是水到渠成。尽管如此，和黄医药却并非礼来此次合作的惟一人选。那最后的选择为什么是和黄医药？
吸引礼来的是和黄医药的队伍、管理，以及对知识产权的尊重。
在选择和黄医药之前，礼来对备选对象的实力、背景、历史等进行了非常详细的尽职调查，正是在这一尽职调查中，和黄医药的优势凸显出来。
和黄医药拥有一支引以为傲的医药研发队伍——140多名顶尖科研人员，85%以上都是硕士博士，其中的30%都曾在知名大型制药企业任职。也因此，在管理上，和黄医药的研发流程、操作模式都与国际范例颇为吻合，是为礼来所熟悉和认可的。另外，是否尊重知识产权的保护也是礼来考量的一个标准，和黄医药在这方面的表现也为礼来所满意。
“在正式确立合作关系之前，礼来曾将一个试点项目交予和黄医药执行，后者表现出了卓越的研发实力。”欧泰格说。这使礼来坚信，和黄医药拥有良好的资质成为自己的合作伙伴。
当然，礼来并非将自己的生命线系于他人。事实上，在未来的合作中，和黄医药主要负责早期研发工作，即由礼来选定待研究的合成化合物，交由和黄医药进行最初阶段的研究。中后期的临床研究则转由礼来进行，药品的专利权也由礼来享有。但礼来提供签约金、每年的研发经费等前期投入。此外，一个项目的新药开发成功，礼来还将支付和黄医药2000万美元至2900万美元的里程金（奖金），以此来作为“刺激”后者的研发动力。药品成功上市后，和黄医药还将获得对合作产生的全球销售收入的提成。二者不但分工明确，权责分明，而且风险共担，利益共享。以奖代罚，以促成合作的成功。
据估算，通常一种新药上市需要投入10亿美元，花费长达10—15年的时间，其间会有很多投入赴之东流。也因此，丰富的产品线以及新药储备是医药企业决胜未来的命脉。利用和黄医药的研发实力，礼来显然可以更好地为新药研发酝酿准备。而杜莹也表示：和黄医药此次合作的目的是要借助于礼来的一流研发平台来提升自身的研发能力，将药品推向国际市场。显然，它得到的不仅是资金，还有礼来的研发助力。
以合作为研发战略
其实，就在与和黄医药牵手之前的两个月，礼来还开始了另一项引人瞩目的合作。——宣布成立亚洲风险投资基金，并将首笔1000万美元的资金投给百奥维达中国公司。大型制药企业中，葛兰素史克和强生在全球也有类似的风险基金，用于投资医药项目，但都没有进入中国市场。
百奥维达中国是全球首个专注于中国生命科学投资的风险投资基金公司。而这笔1000万美元的资金即将用于投资在中国生命科学领域有潜质的新兴企业。
“这是在中国发展的一种新的投资方式。”欧泰格兴奋地告诉《中外管理》，“礼来希望以不同的合作形式来发展和壮大在全球的研发实力。”
百奥维达中国有专门的风险投资团队，对中国生命科学领域的中小公司有着非常好的研究，比礼来更清楚哪些项目以及哪些企业是有潜力的。通过与其合作，礼来不仅可以分享投资利益，也可以掌握中国生命科学发展的动向。如果有合适的项目和品种，也会有收购的可能。可谓一举双得。
至少在中国的医药行业，礼来是此种合作模式的开创者。
“我们专注于投资本土公司和当地研究实体，而不是所有事情都依靠自己来完成。”礼来全球CEO李励达曾表示。
其实不仅研发，礼来的合作遍及生产、销售等各个方面。今年4月，礼来的新药欣百达上市，其营销就是和其竞争对手柏林格翰一起合作做的。
但是，双赢固然是战略合作的最完美结局，也是合作双方的美好初衷，却并非常态。现实已经证明，失败案例远比成功案例多得多。作为一家频频展开战略合作的企业，礼来怎样最大可能地规避合作的失败可能？
“我认为信任是双方合作的基石；充分沟通和深入了解是合作成功的必要条件；此外设定共同的发展目标，公平透明的奖励机制也是最终实现成功的重要因素。” 欧泰格极为恳切地说。
一个颇有说服力的例子是：礼来将自己的一个癌症方面的靶点转移给和黄医药去开发。在医药行业，寻找靶点是药物开发的第一步，也是最重要的步骤之一，属于高度商业机密。礼来本来可以自己来开发，却把这个机会交给了和黄医药。同时，在未来的合作中，双方的科研人员将很大程度上相融，礼来的实验室对和黄医药的科学家是开放的。
对战略合作方面的孜孜以求，为礼来带来的一个收获是：在一项信誉卓著的IBM调查中，参加调查的生物技术公司将礼来的合作能力列为第一。
在过去的两年中，礼来中国发展良好：2006年其总销售额增长了26%，大大超过16%的行业平均增长幅度。而礼来的下一步，就是与世界各地的伙伴广泛合作，增加自己的生产能力和资源。
“我们的发展策略是有机的成长，而不是通过硬性扩张。我们选择继续独立发展，在行业当中的研发比例保持领先水平，目标是为了以平稳的速度推出新产品。”欧泰格说。而在未来，礼来的另一种战略合作——小规模资本市场的收购也将是其积极寻求的，“前提是被收购的公司效益良好。”
卖，也要找准自己的生存位置
专访锐珂医疗大中华区总经理刘杰
并购也是战略合作的一种，而合作的关键在于：双方是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置。
虽然已经走过了谷底，相信明基在回顾收购西门子全球手机业务一事时仍不免唏嘘。并购带来了巨额亏损，事实上，这个阴影直到今天依然存在。
“实际损失了100亿人民币，这是重伤，这笔钱足够开两个银行。”明基集团全球副总裁洪宜幸深感痛心地说。
与他同样痛心的还有西门子首席执行官克劳斯·克莱茵菲尔德。出售手机部门正是他重组计划的一部分，为让自己的“孩子”在“养父”家更好地生存下去，西门子甚至自己承担了手机部门的5亿欧元亏损，并向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，以及数以百计的专利。事实上，与明基的交易耗费了西门子4.15亿欧元，而自行关闭该部门只需要3亿欧元。
但西门子的苦心最终并未奏效。此次交易最终以失败告终，且引来恶评如潮，不仅对明基，也对西门子。
事实上，并购也是一种战略合作，不仅并购方，作为被并购方，如何选择战略合作者同样重要。
2007年初，柯达也经历了与西门子相似的一次选择，将下属的医疗集团整体出售给了加拿大的Onex公司，换回25.5亿美元的现金以支持自身的转型。柯达医疗集团摇身而变，成为了一家新“锐珂医疗公司”。
既有若干前车之鉴，柯达在选择“将自己的‘孩子’卖给谁”时是如何考虑的？如何共同创造新的公司价值？他们是否能在新的伙伴关系中都找准自己下一阶段的生存位置？
锐珂医疗大中华区总经理刘杰非常庆幸自己经历了这样一次转型期的收购。刘杰原为柯达公司医疗集团大中华区总经理，在柯达与Onex合作之后，出任新公司——锐珂（中国）的总裁。
明确你今天的优势
《中外管理》：从柯达来说，出售医疗业务主要是出于怎样的战略考虑？
刘 杰：柯达公司原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。众所周知，柯达的主营收入就来自传统胶片，这是柯达的“老大”，但如今正面临向数码产品的转型。柯达的第三块业务，图文影像，现在已经是公司发展最好的业务。
医疗系统在柯达算“老二”，但成长得非常快，十多年前我们就开始培育这块业务。不过这是一个技术含量很高的行业，需要大量资金的投入。这时候，因为“老大” 在做数码转型，已没有足够的现金流支持医疗业务，所以公司做出决定，把前景好、又赚钱的部分出让出去。这可以做成两件事：一是用筹来的钱加快柯达的业务转型；二是让医疗归属到它原来的行业去，让它更自然地发展。今天看，预期都达到了。
《中外管理》：既然前景很好，从竞争策略来说，为何没有通过合资方式把柯达医疗保存下来？几年后会不会后悔这次出售？
刘 杰：当时柯达也有很多想法，但是需要考虑的是，哪一种方式能使医疗业务的未来发展更好？同时，柯达转型太需要现金了。
柯达还考虑到一个非常重要的方面：大家一看到柯达的LOGO，第一个应该想到的就是柯达的摄影技术，而不应造成对它功能领域的模糊认知。而且，柯达既要面对传统主营业务收入的市场下跌，又要面对医疗这个扶持需求很大的增长业务，没有人可以同时做好两件事。
这是基于对优势的分析。过去的优势，今天还是你的优势吗？柯达是让一部分业务缩小，而对另一部分业务则要扩充实力。图文影像是柯达最有竞争力的核心业务，这方面柯达还要买进一些公司。
一个公司要在市场上成功，有三个因素是非常重要的：团队、成本、差异性。如果柯达还保留以前的状况，它就没有了成本优势，也没有了差异性。
明白合作各方要什么
《中外管理》：既然选择了出售，是否考虑过让全球著名的医疗系统接手，比如GE、西门子、飞利浦，为什么最后选择了加拿大的Onex公司呢？
刘 杰：每个公司都有自己的战略定位。Onex的特点是有着非常强的战略意识和收购实力。而且在并购柯达以前，Onex就已经拥有三块与医疗有关的业务，分别提供全套救护服务、社区医疗，以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。但Onex也有美中不足，它的医疗公司全都集中在北美，其他地方都没有。它必须通过对大品牌和渠道的整合，才有可能立刻建立起全球性的医疗网络。而柯达医疗在全球40多个国家有自己的公司、分公司。Onex要想在这方面做到柯达现在的规模，可能十年二十年也不行，并购却会迅速实现它的宏伟计划。柯达则需要资金，两家不谋而合。任何并购都有它的动机和原因，这是一种战略性的合作。
《中外管理》：但Onex玩的是投资，本身并不具备技术、品牌和渠道优势。从柯达医疗来说，如果回归医疗专业公司是不是更有利于自身的发展？
刘 杰：当某个领域出现很多业务分支时，可以通过整合来形成非常强的行业形态，这是Onex的优势。投资有两种，一种是财务投资，一种是战略投资。Onex就属于后者。
而柯达与西门子、GE，其实从事着不同的产品范围。他们做非常大型的设备，给病人采集图像，做前端；柯达则做胶片，成像，是做后端。而且，柯达医疗这块业务原本已经很不错，在全球的市场份额已经进入前五名。所以对于并购，柯达有一个原则：不管谁来买，一定要有利于柯达医疗未来的发展。柯达不缺技术，不缺人才，但要在自己这一块做到最专业化、业务规模最大，这个过程需要大量现金。通过Onex的并购，可以非常好地解决资金问题，这会快速提高竞争力。柯达医疗不需要别的公司的名声来帮助自己提高，完全不需要。
合作后的“新生”
《中外管理》：并购完成后，是否给锐珂带来了显著变化？
刘 杰：确实给我们带来了很多新东西。
首先，对管理团队给予了高度支持。并购后，我们从总裁到下面的员工几乎没有任何改变，这是跟以往的收购案不同的。这实际上是给了整个管理团队很大的决策权和信任，这让我们能够简单有效地做出决策，最大限度地把握机会，这就帮助企业快速应变市场变化。以前在柯达做不到。Onex只把握大方向，你需要什么帮助它给予什么帮助。
其次，给我们注入了很多新的文化元素。比如，客户第一的观念就比过去更明确，再比如企业家精神，要求任何不同的业务单元、不同级别的经理，当你花费的时候、做决定的时候，都要把它当作是自己的公司来做出决定，这一点与我们过去也有很大的差别。
可以这样说，通过并购，我们解决了未来发展过程里必需的资金；改进了组织机构、决策流程，团队变得更有战斗力；把客户提升到了一个更高的高度来重视。
《中外管理》：但整合一向是并购的难点，从并购的未来看，有没有可能不成功的因素？
刘 杰：关键看怎么把握。公司财务很容易合在一块，但是文化就不一定。我们正式转入是在今年的5月1日，这之前我们有两个担心：第一，能不能留住我们的员工，他们都是高技术人才。转型后可能很多人会认为公司不稳定、方向不明确，导致人员流失，这往往是并购后经常发生的问题；第二，由于并购，内部要做架构调整，客户会不会受到影响？
结果，除了被淘汰掉的员工，97%之多的员工留下来了，而且从事他以前在柯达时候一样的工作，只是品牌名字换了而已。而今年上半年，我们的生意差不多比预期高出20%，整个并购很成功。
这里我想补充的是，我们之所以没有与一些医疗系统合并，也是考虑到文化问题——业务相同的企业整合成本太高。而进入Onex就避免了这一切问题，它反而会帮助我们更强化团队，强化产品。而我们现在需要做的就是：把公司打造成最受股东认可的企业。否则，我们的合作者就会把投资转向他处。
让战略合作赢在起跑线上
——专访三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎
增强战略合作成功几率的关键，是提高自己的管理能力。这也正是中国企业现在最为缺乏的。
尽管已历经近半年之久，娃哈哈与达能的纷争仍无法了断，诉讼进展也很缓慢。曾经的战略合作伙伴关系彻底破裂，而双方的争执更被认为是一场“谁也输不起的战争”。
并非个案。事实上，早在“竞合”一词流行之前，战略合作已经成为企业战略很重要的一部分。媒体更愿意称之为“联姻”。只不过，这种婚姻多以关系破裂而告终。而在中国，因为刚刚兴起的企业多数管理能力缺乏，则更容易陷入到危险中。
“我确信，达能确实是一开始就设置了陷阱。”三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎对《中外管理》说，“这是国际强势企业利用中国企业的典型案例。”
那么对中国企业来说，该怎样理解战略合作伙伴关系，并成功地建立合作和维护自己？
需审视的“中国特色”
正如我们所看到的，战略合作伙伴关系是企业间比较常用的合作协议，如今多数企业都将之纳入到企业战略之中。战略合作的模式虽然纷繁多样，但都可以其是否涉及股权来识别。
非股权合作一般是两个合作伙伴把自己擅长的某个资源拿出来，建立一个组织，采取资源互换的形式进行合作，比如海尔和三洋，互相利用对方的销售渠道，还可以共同促销、研发等。
股权合作形式则以成立合资公司最为普遍，比如上汽和通用。在中国，这也是最典型的形式。但需要强调的是，这与西方恰恰相反。
显然，这一“中国特色”部分原因是政策造成的。早年中国曾有政策规定：外国公司进入中国必须与中国企业成立合资公司，众多汽车合资企业便是这一政策下的产物。但大约从2000年起，这方面的管制逐渐放松，合资公司数量随之急剧下降。
“但有个很有趣的现象，在过去两三年中，中外合资数量又有所回升。”朴胜虎说。而另外一个变化是：早期的股权合作多数在中国公司和外国公司之间展开，而现在，中国公司之间的合作也大大增多。
很多西方公司扎根中国已有多年，随着对本地市场的了解加深，可能不需要和本地公司合作的辅助。此外，和本地公司合作的难度也使他们对开展合作比较谨慎。朴胜虎认为：这些都是中外合资公司数量下降的原因。但尽管如此，因为在中国扎根已久，对合作伙伴也更了解，外资公司越来越明白找到心仪伙伴的技巧；愈发激烈的市场竞争，也促使外资公司寻找一些合作伙伴来共同应对。因此，这几年，跨国公司在中国对寻找合作伙伴的态度较之以往更为积极。
“跨国公司与中国企业建立合资公司，以前是为了进入中国，现在可能更多地是为了战略意图。” 朴胜虎说，“因为不是出于政策所迫，成功可能性要大一些。”
尽管如此，在朴胜虎看来，中国企业间的战略合作关系以股权合作居多仍是需要审视的。因为股权合作涉及到资金，而且一旦双方拿出钱成立公司，都希望能赚钱，要考虑长远，因此为合作增加了难度。而非股权合作则要简单容易得多，大家为了特别明确的目标走到一起，只需要考虑近期明确的目标即可。事实上，在西方，大部分企业战略合作关系也都采取了这种模式。
“非股权合作目标明确，双方各有资源并对对方有所需求，把各自的互补资源用到一起，更能反映合作的实质。”朴胜虎说，“我希望能看到中国涌现出更多的非股权合作模式，因为这是真正的双方互有所需，对企业是有用的。”
未雨绸缪
或许正因为股权合作的难度更高，已经有研究证实：这种战略合作的失败案例数量要远远高于成功的，失败率通常为70%。与此相比，非股权合作尽管成功率相对高，但失败案例也比比皆是。
“成功只能说是个例外，绝对不是个规律。” 朴胜虎说。
经济上的原因是导致合作失败的主要原因之一。开展战略合作的双方无疑都想得到回报，当其中的一方认为对方比自己得到的更多，感觉在经济上得到的补偿不一样，就容易起争执，虽然在合作，事实上却都各怀心思，会为合作关系埋下不定时炸弹。
此外，公司的情况是会随着时间的推移而变化的，当企业在开始合作时所看重的利益，因情况变化而不再如当初所设想的那样，争执便不可避免。达能和娃哈哈就是个典型案例，当年对娃哈哈来说，国外资本极其重要，现在则有所不同，自然容易产生纷争。
另外，每个公司有自己的文化，需要相互适应；而一旦涉及跨国合作，国家文化的不同，也可能导致合作失败。
“根据我的研究，经济上的原因仍是最主要的，如果企业能看到可以得到什么好处，他们就可能克服文化上的冲突。” 朴胜虎说。
不过，虽然战略合作的成功多数只是“例外”，但仍有一些办法可以未雨绸缪。
首先需要做的是考虑双方是否可以相互提供价值。“这是非常重要的，的确正如结婚一样，要考虑我所找的合作伙伴是否具备我想要的能力；第二，是否能合作愉快。” 朴胜虎说。
前者显然相对容易衡量，但需要注意的是要考虑合作能否长期成功，因为环境是可能改变的。而比较困难的是第二点，需要衡量对方是否值得信任，因为可信，合作会更稳定长久，但信任却是很难评估的。
朴胜虎提供的可操作方法是“查看‘历史’”。
“这可能找到一些线索。”他说，“比如这个公司有很多成功的合作伙伴案例，能说明两点，一是在它行业内知名度很好，有很多公司来找它合作；第二，它有合作经验，知道怎样解决合作伙伴的争执。”
而在选择战略合作伙伴时，掌握一些规则是必要的。这包括：
1 . 明确利益上的回报。
要有明确的目标，以保证利益。现在战略合作越来越多地发生在直接的竞争对手间，这也使失败率越来越高。所以经济上的回报能否实现就成为合作成功的重要原因。
2 . 彼此之间有信任。
这是很重要的，因为即使发生冲突，如果互相信任，也会顺利解决。
3 . 清楚自己的战略意图。
因为，合作的成功与否并不意味着合作双方的成功与否。许多战略合作中都有些隐性的意图，比如想把规模做成最大，得到先进技术等，所以在建立合作伙伴时要对自己的战略意图很清楚，即使合作不成功，但战略意图成功也可以。
当然，当战略合作伙伴已经选定后，任务并没结束。还需要对伙伴关系进行“管理”。
在股权合作中，传统上认为占多少股权就有多少控制权，但现实案例说明其实不完全是这样，真正的控制权取决于谁更有价值，比如谁拥有的资源更重要。也因此，中国公司想取得决定权，就要练好内功，提高自己的管理能力，使自己更为有经验，更老练，要了解西方管理的特色，这也正是中国企业现在最为缺乏的。
但需要强调的是，缔结战略合作伙伴关系时，首先需要注意的不应该是决定权，而是价值。要确信能从合作中得到一定的价值，如果能确定，则肯定能找到方法让这个价值创造出来，而决定权之所以变得重要，多数时候是因为争执已经产生了。
不过，对中国企业来说，提高自己的能力仍是最重要的。合作的主题永远都是为了更好的竞争，最终是为自己提高价值。当企业各自都有自己的独特优势，也会为非股权合作奠定基础。
