“1993年我刚来北京时，公司就在那里。”陈永正从国贸大厦的办公室窗户往外指去，17年前的场景似乎就在眼前，离现在的办公地点也仅有百米之遥，而他本人的身份却发生了很大转变。
在历经摩托罗拉、微软、NBA三家跨国公司的中国区总裁之后，陈永正在47岁这一年选择了另一条完全不同的职业路径——去做PE(私募股权投资)，成为德福资本合伙人。见到他时，他刚搬进新办公室两个星期。
陈永正告诉《英才》记者，两个原因让他做出这个选择：第一，PE在中国已经进入快速发展的上升通道，未来将是PE而不像现在主要依靠银行贷款推动国内产业的发展；第二，德福资本的创始合伙人李振福原来是诺华的中国区总裁，相似的跨国公司职业经理人的背景使他们一拍即合。
在正略钧策管理咨询CEO丛寰宦看来，从跨国公司吸引人才的角度，其在国内发展经历了三个阶段：2000年前，由于他们丰厚的待遇和独有资源等，优秀人才选择“无条件的进入”；2000—2005年，由于国内一些民企快速发展，也加入到挖人才的行列，处于“有条件的进入”；2005年到现在，则处于有条件退出阶段。
当跨国公司失去了“超国民待遇”，他们对人才的吸引力也随之降低吗？像陈永正这样一批早期的跨国公司职业经理人，他们遇到了怎样的职业瓶颈，会向哪些方向进行突破？民企在吸引优秀的职业经理人时，又有哪些劣势？
执行VS决策
“同样在跨国公司里，能够回中国工作，其实是很幸运的。”陈永正说，海归派如果留在美国总部，肯定没有在国内市场的机会多，因为快速发展的中国市场，使得职业经理人在这里遇到的天花板反而不低。
过去许多年，这些高管们更多的是在跨国公司间跳来跳去。像2010年4月，原高通大中华区总裁孟樸加入摩托罗拉，原摩托罗拉中国区董事长高瑞彬又在五个月后跳槽到惠普。
不过，即使顶着全球副总裁的头衔，由于它毕竟只是一个区域的负责人，更多的只是一个执行者。原惠普中国区总裁孙振耀认为，企业的一把手需要具备四项素质：管理、运营、策略、资本，而在跨国公司里每天只是做管理和运营，在策略和资本方面却没有机会去尝试。
2007年，孙振耀在惠普工作25年后选择了退休，在51岁这一年去寻找新的职业方向。就在同一年，陈永正从微软跳槽到了NBA。
“退休”后的最初两三年，孙振耀主要做着管理咨询的工作，给联发科等多家公司做顾问、董事，经过一段过渡期后，他才选择正式出山，成为海辉软件的执行董事长，并在去年7月带领公司成功实现在美国纳斯达克的IPO。
对孙振耀来说，虽然还是在IT圈里，却实现了从职业经理人到企业家的转型，就像他曾经对《英才》记者所说，“过去是公司给100元钱，我就要把它发挥到极致。可是为什么投100元，而不是90元，那是资源分配的问题，是企业家思考的事情。”
一脚跨入体育圈的陈永正，虽然从事的行业有很大的转变，工作的性质却没有太大的变化，这份在儿子看来“很酷”的工作依然是“一根蜡烛两头烧”，需要在总部与中国市场间不断地平衡、周旋。
此后的两三年，NBA每周在国内转播的赛事提高了一倍还多，大大增强NBA在国内的影响力。另一方面，NBA在中国并没有取得突破性进展，与CBA(中国篮协)的合并没有实现，这也成为陈永正的一大遗憾，有媒体在其宣布离职时，称“NBA僵局难破”。
不过，陈永正觉得跨国公司虽然在国内遇到越来越强的竞争态势，但中国市场在全球不断上升的市场份额，将会有更多的中国区老大进入全球董事会，这将是一个大的趋势。
最大挑战
正略钧策曾经做过一项研究，发现在1996年时，世界500强排名中国企业仅有两家。2001年是12家，2010年是54家。“按照这个趋势走下去，很可能到2015年在世界500强里中国企业将有100家。”丛寰宦说，目前进入世界500强的门槛是1200亿人民币销售额左右，“十二五”规划中我国经济比较发达的省市都在做千亿计划，五年后实现中国企业占世界500强的五分之一的目标是很有希望的。
其实，看到这个趋势的跨国经理人不在少数。2005年底，黄辉正式成为均瑶集团的CEO，他此前的身份是毕博管理咨询大中国区总裁。
尽管有80%的朋友都反对黄辉加入这样一家典型的本土家族企业，并且不看好他的前景，他还是高调地表示，希望这是自己退休前最后一份工作。
彼时，他曾对媒体说，“未来三五年，将会有一大批跨国公司高管到中国民企去，如果三五年后，外企的高管们还没有意识到这一点，他将会后悔莫及。”而就在2010年9月，黄辉却已离开均瑶，再次进入跨国公司，成为德国电信大中华区总裁。
丛寰宦认为，跨国公司的高管跳槽到民企最大的挑战，并不是来自专业和市场上，而是对一个非常不成熟、不规范的企业的适应性。
在陈永正宣布去向之前，曾有传闻将做百度首席运营官。在他看来，跨国公司的职业经理人去本土企业也未必会失败，只是对于可能产生的文化冲突要有心理准备，更重要的是要明确自己的定位，“是帮助企业IPO、产业升级，还是国际化，一定要明确自己的角色”。
微软全球资深副总裁、亚太研发集团主席张亚勤告诉《英才》记者，在美国并没有所谓的企业家和职业经理人之分，对微软来说老板就是股东。
前段时间，张亚勤在台湾见到郭台铭、林百里等“电子五哥”，他们同样碰到创始人退位后，如何找到合适的接班人的问题，“而在美国这个问题已经基本解决，公司靠制度去运营，而不是个人”。而国内的家族企业在公司治理方面，显然还有较长的路要走。
转型三个方向
“十年后，如果我还在做跟现在一样的事情，那将是我最大的失败。”张亚勤说。他觉得跨国公司的职业经理人转型一般来说有三个方向：第一，做投资。投资有很强的延展性，需要较强的国际化知识，能促进创新，还能碰到很多有趣的人；第二，先到企业的董事会做董事、顾问，再落地到一家企业做上市；第三，创业。
在张亚勤看来，创业的风险最大，因为将一个企业从0做到100，和从100做到1万，需要的是两种不同的人才，跨国公司职业经理人一般更擅长于后者。2009年，前谷歌大中华区总裁李开复辞职成立“创新工场”，希望孵化一些高科技公司，则是投资与创业二者的结合。
陈永正曾经和张亚勤在一起探讨跨国公司在中国的拐点，他们发现跨国公司在中国走过的路程和中国公司的路程其实很像，差别只在于，跨国公司还有一个总部和全球的产品线。
十几年前加入摩托罗拉时，公司在中国做业务的统共只有60多个人，从60多个人发展到4000个人，这样一个过程正是未来所投资的公司可能会碰到的，成长中会遇到很多问题，这也是投资对陈永正的一大吸引力。
孙振耀选择的是第二条路径，一年多在联发科董事会中的所见所闻，让他收益颇丰。张亚勤、陈永正也都在外部一些公司做独立董事。
陈永正说，过去五年自己有机会在上市公司做独立董事，一家是美国的半导体公司，另一家是台湾的金融控股公司，发现自己在这个过程中能更多的从宏观的角度来看公司的全面运营和治理，而这个是自己在做一个部门的领导时不太可能看到的。
