很多公司都会说员工是最重要的财富，但事实并非如此。有的公司只是把员工当成可折旧的资产，从他们身上榨取到所有的价值后就抛弃掉，这就是今天很多大公司中文化冲突的根源。
你可以在许多服务领域看到这种冲突的后果。当你到药店或五金店买东西时，售货员会因为你打断了他们手头的工作而抱怨不停呢，还是非常热情地走向前给你介绍所选购的产品呢？当安装有线电视的工人上门服务时，他们是真正关心你的需求，还是在那不停地抱怨公司是多么的糟糕，并且告诉你最好安装卫星接收器呢？
如果员工热爱他的工作，那么他会让顾客也喜欢上这家公司；反之，如果员工讨厌他的工作，那么他会让顾客也讨厌这家公司。一个喜欢他所从事的工作的人要比一个不喜欢他的工作的人做得出色，而这与他的待遇无关，这是很简单的道理。从车间工人到经理助理，可以说工资待遇最高的人往往表现得最差。
任何组织最终的成功都需要组织中各个岗位的员工持续的出色表现。一个富有活力的成功的公司不应该让员工感觉到他们是在被指使着工作，相反，要让员工相信他们将要完成的使命是至高无上的，并且今日的努力就是在创造明日的成就。只有那些看到了成长空间的人才会努力工作。
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2001年9月11日，我们遇到了一个棘手的商业决策，如果乘客打电话来要求取消预订的航班，我们该如何应答。“9•11”袭击令所有的美国人惊恐万分，一时之间，势必对于人们乘坐飞机旅行的态度产生相当大的冲击。
航空业是一种现金流生意，绝大部分的机票都是提前付款，不能退款的。换句话说，在任何时间点，由于顾客提前支付了未来几天、几星期甚至是几个月的机票费用，航空公司可能持有数亿美元的现金。航空公司依靠这种持续不断的现金流来支付公司的账单和员工的薪水。一旦航空公司需要把手中所有的现金还给顾客，公司就会面临资金缺乏的危机。
我们没有时间进行经济分析。我们还没来得及与所有的航班取得联系，但此时客户关系和预订部门需要知道，如果乘客打来电话要求取消预订的机票并退还票款，我们应该怎么办？2001年9月11日早上，当我走进总裁克林•巴瑞特办公室时，我们就要马上做出决定。客户关系部的经理吉姆•鲁贝尔差不多与我同时到达，他知道乘客马上就要打来电话了，克林的第一反应和我一样。
在没有得到准确的信息之前，我们要依靠自己的判断，做我们认为正确的事情。我们决定，任何乘客打来电话要求退还机票款，都会得到满足，而且不问为什么，也没有罚款和退票费。坦率地说，我们没有充分意识到这个决定所带来的风险。此时，恐怖袭击所引发的大规模危机还没有显露出来，我们只知道有两架飞机撞上了世贸中心。通常在任何空难或者令世界不安的事件发生之后，都会出现退票的要求，我们确实不知道在未来三天不能进行任何飞行，也不知道直到六天后才能重新开始正常的航班飞行。我们也不知道，在重新恢复航班后，乘客数量下降得惊人，乘坐飞机的乘客数量只有“9•11”事件发生三年前的水平。以上所有后来发生的事情，当时我们并不知道，我们只能做认为正确的事情。
当终于可以喘一口气了，我们开始意识到整个航空业面临的巨大危机。天空寂静得令人害怕。我们不知道何时才能重新恢复飞行，也不知道是否还有人愿意乘坐飞机旅行，但我们知道公司需要现金来生存，正如任何一家航空公司那样，我们迅速用光了5亿美元的授信额度。授信额度是一家银行或是银行集团同意为一家公司提供的一定限额的贷款。坦率地说，我怀疑有些银行会背叛它们的承诺。有消息说一些航空公司在恢复飞行前已经没有钱了。好在银行还是兑现了承诺。从那一天开始，我们按天严格管理现金流，因为在当时的环境下，现金比任何时候都重要。
2000年是西南航空公司连续第28个盈利年度。自1973年公司开始盈利以来，每年都和员工一起分享公司的利润。按照我们所使用的公式，2000年盈利部分中有1798亿美元用于员工利润分享计划，这笔资金按计划将在2001年9月14日支付。我们在9月11日的现金足够满足预期的所有开销以及可能遇到的一些债务，包括利润分享计划。显然，我们没有预见到恐怖袭击会将公司业务停止一段不确定的时间。
9月14日，联邦航空管理局允许恢复部分飞行，当然，还不能恢复正常的航空运输。航空是很多动态部分的复杂组合体，而现在所有的部分已经偏离原位。公司的飞机、飞行员、空乘人员，甚至是乘客散落在全国的各个地方，这并不是他们事先预期要去的地方。机组人员远离家人，待在飞机上，以便在允许重新飞行后随时起飞。只要有可能，我们就租用大巴，将乘客运送到他们本来的目的地，有些人也自己租用车辆。在一些地方，我们为乘客安排了酒店，让机组人员照顾和招待这些滞留外地的乘客。有的机组人员安排乘客观看电影。有一组机组人员被迫停留在我们航线平时不去的一个城市，安排他们的乘客去打保龄球。飞行员和空乘们刷自己的信用卡，尽量照顾好乘客。
我永远忘不了 “9•11”之后我们的飞机第一次从达拉斯起飞的情景。“9•11”之后，我们所有的员工每天坚持来上班，虽然当时没有航班、没有行李，也没有乘客。平时机场总是一片嘈杂忙碌，空中充满了喷气式飞机的巨大噪音，它们载着50吨重的铝和沉重的乘客及行李飞入天空，而在那三天，机场一片寂静。人们无法乘坐飞机旅行，商业会晤和假日旅行都被取消了。无数的货物安静地堆在货舱里，成堆的邮件等待运输。美国所有航空公司包括西南航空公司的雇员都在担心自己会很快失业。
在西南航空公司，我们做出了完全不同的决定。我们决定不解雇任何员工，不停飞任何飞机。这个决定得到了董事会以及董事会主席赫布•凯莱赫的全力支持。我们不会降低员工的工资，同时在9月14日按时支付了1798亿美元员工利润分享奖金。这一天，也是航空管理局批准飞机可以重新上天的日子。
在西南航空公司，只有高级管理人员降低了工资。如果他们愿意，可以自愿选择降低10%的工资（我们没有施加任何压力，所有人都选择了自愿降低工资）。董事会成员和公司最高管理层都放弃了自己在2001年第四季度的薪水，以保证公司有足够的现金流来应付需要支付的费用。
是的，问题在提出之前就已经得到了回答。我们是用砖盖房子，别人是用稻草盖房子。30年来我们一直在做正确的事情，这给了我们勇气，在航空业面临最大危机的时候，仍然坚持去做正确的事情。
