“在你没有得到这份工作之前就无法理解的一件事情就是：了解环境背景以及你的公司要如何融入这个世界。直到你真正开始做这个工作的时候，你才能明白这个工作到底有多宽广。这让我获益匪浅。” 杰夫·伊梅尔特
在商业中，改变总是有价值的，无论这种改变能给公司带来多大的好处。那也正是为什么许多领导者都不敢尝试改变的原因。大部分保持原状，只在这里或那里小小地改动一下，这样便简单多了。
在 2000年感恩节杰克·韦尔奇给他打电话说他将成为公司下一任主席兼首席执行官时起，他就计划着在21世纪将公司改头换面了。公司总是用这种方式来进行革新在一个十年里进行改造，从而得以更好地向下一个十年挺进。不过伊梅尔特没想到的是，在他执掌公司的头8年里，世界就发生了如此巨大的变化，这让他身上的任务变得更加艰难，也更加重要。
在这些改变发生之后，伊梅尔特又将焦点放在了一个伟大公司必须具备的、能够历经时间考验的准则上面在每个决定中所体现的长期经营准则。安然在进行抉择时所体现的更多是短期文化。WorldCom也是如此。而看看这些公司之后都是什么结果吧。到了20世纪90年代末期，通用电器在大部分或更多投资者看来，是有着良好季度收益的公司，而不是一个有着100年历史、在美国和全球都享有盛誉的可靠公司。而伊梅尔特知道，公司在重建它的发动机。
通用电气的业绩文化将一如既往地推动短期成绩，但 21世纪初期所发生的时期对大公司来说，是数十年里都没有经历过的巨大挑战。除此之外，大多数人都知道，下一个世纪的工业界将和100年前的情况不再类似。人口增长、有限的自然资源以及全球气候改变这些问题意味着，公司不可能再用以前的老办法来解决当下的问题。
不过即使在新千年交接过后，环境问题也只不过是个热点话题而已，很少有大公司会谈论如何解决这个问题并拿它来赚钱。美国人购买的汽车越来越耗油，就好像这跟节能以及类似问题毫不相关一样。虽然公司大多数的领导委员会成员并不支持这一举措，但伊梅尔特还是用绿色创想的行动领军前进，建立可行的流程以确保利润，而这项计划也从绿色解决方案的部门成长起来，将触角伸到了多元化通用电气的每个角落里。
同时，伊梅尔特在革新方面也砸下了重金，他试图在公司内部获得有机增长，同时充分利用其“好手如云”的人才资源。伊梅尔特还从全球的视角用一种截然不同的方式来推动公司的发展。作为全球最大的公司之一，通用电气一直都是一个全球化的公司，但伊梅尔特所做的并不只是在全球扩展新领域而已。他改变了全球产品和服务以及公司部门的经营方式，一般是通过和最好的当地企业进行合作完成的。且在旨在推动增长的全新企业机制下，他将每个公司的行动都紧密连接到了一起。
这样做的成果就是，在伊梅尔特任职后的第一个7年里，公司的收入及利润获得了爆炸性的成长，而通用电气也越来越接近他刚任职时对公司的设想。
当然，这个世上没有所谓的完美，伊梅尔特在市场泡沫最大的时候，在金融部门也做出了一些代价昂贵的决定，在转移商业借贷的核心力量时也经历了很多的消费危机。但错误带来的是珍贵的教训。在2008年末全球上演戏剧性事件时，通用电气早已将重心从借贷转移到更多和工业部门相匹配的区域上了。不过危机的成果就是建立起了一个长期决定性的转变。这个调整和公司早在不断增长的全球产品及服务紧密地结合了起来。通用电器在21世纪使用了几乎一个世纪以前同样的方法来获得转变并从中获利 那就是成为一名革新派。
伊梅尔特在上任的第一个8年里走了许多弯路，但这一天终将到来，2008年末，《君子》（Esquire）杂志将伊梅尔特收入了21世纪全球最重要的75人名单之中。在文章中这位通用电气的主席兼首席执行官被称为“21世纪具代表性的领导者”。
“那一天还没到来，但终将会来到的。”《君子》写道。
伊梅尔特知道，在公司的现实情况和华尔街对全球各大公司的理解上面有一些时间的差距。投资者们在回到他们离开的地方时非常迟缓，一如他们在喜欢的东西上面花了太长时间一样。伊梅尔特还表示，基于事实之上，像通用电气这样的多元化公司经常在所做的事情和得到的结果之间有着更长时间的滞后，然后你就收获了果实。
不过很明显在公司内部，伊梅尔特几年来的领导已经在通用电气的组织结构上产生了影响。他的领导坚定有力，流程紧凑，这让公司离他想象中的未来更加接近了。
“这需要时间。”伊梅尔特表示，“当坐上这个位置时我就知道，我想要公司变得更加具有革新精神，更加全球化，并且更加注重客户。但实现这些想法，用行动来统一团队确实花费了1年、2年或是3年的时间。而在这个过程当中我们也得到了足够多想要的结果，只有这样，在你谈论这些事情的时候，人们才不会说你知道的，那就是一些大家都知道的事情而已。 我可以说 我们正在努力实现创想突破，而且顺便说一下，这里有已经结束的20个案例。要想达成目标的确要花一番时间。”
也许这个时间要比他想象的更长些。但无论是伊梅尔特还是其他任何人都没有想到，在他执掌公司头几年里会发生一连串的灾难性事件。不过幸运的是，他对自己早些年在运动场上学到的那些课程还保有强烈的信心。
伊梅尔特知道，只要你有耐心，好球总是会抵消那些坏的。而最后，最好的球队总是会赢。
继往开来
21 世纪初的经济大崩盘造成了巨大的灾难性影响，2009年没有几家大企业还能和从前相提并论了。停滞的信贷市场、消费的紧缩以及信心下滑都对企业的活力造成了打击，在长期和短期方面都改变了企业的计划和业绩，这是业界在几十年里都没有遇到过的情况。过去的每一天和每一周都带来了难以想象、似乎不可能发生的灾难性打击。
日本汽车制造商丰田汽车是全球最受推崇的公司，在文化、学术和流程上都颇有建树。它延迟了在建的新工厂计划，并且在50多年的时间里第一次赔了钱；银行巨头花旗集团四分五裂，遭受了有史以来最大的金融损失，能否继续发展下去也成了个问题；软件巨人微软公司在2008年的最后一个季度没有达成收益目标，并在2009年初宣布了首次大规模裁员，削减了5000多个岗位。而全球经济的领头羊通用电气也在进行裁员、重组部门机构、以及面对比预估更少的收益、增长和跌至10年内最低点的股票价格。
在困境中，市场上各公司的表现，显示了这些一度十分强大、完美无瑕的公司，实际上也是会犯错的。在业务方面所表现出的诚信往往具有欺骗性，尤其是在这种伤亡惨重的灾难时期。不同公司的糟糕业绩，看起来似乎是和其规模呈正比的，但事实它受影响的程度上却和公司的准备情况息息相关，一些能够经受重大的打击，还会继续回去进行战斗，而另一些则根本无心再战了。区别就在于，之前的训练和准备，以及显示出的应对能力，已经决定了公司身处逆境中所拥有的力量。
对于杰夫·伊梅尔特和通用电气来说，这个区别始于对领导者的培育早在100多年前，公司最早的领导者就开始实施这个策略了，20年前它在杰克·韦尔奇的管理下逐渐壮大，而在今日依旧向前不断发展着。杰出的企业领导都会很快明白，没有任何人能够准确地预测未来，即使是最聪明的经济学家也无法做到。
就拿2006年来说，许多专家都底气十足地称美国房地产价格泡沫的破灭只是小范围内的事情，在2008年中期，另外一些专家又称油价再也不会跌到100美元以下。但仅仅几个月后，油价就跌落到了40美元每桶。
依靠假设来想象未来是非常愚蠢的。
在另一方面，依靠训练有素的人是明智的。
那也正是在我和伊梅尔特坐在一起，为这本培训和人力资源开发方面的书做准备时，他对我说的最让人记忆深刻的话。
在伊梅尔特还没有成为公司领导之前，通用电气在人力公司上花费了比这个星球上其他任何一家公司都多得多的投资。50多年以来，公司在继续及高等教育的指路灯纽约克罗顿威尔的领导人培训中心上面花费了数十亿美元的金钱，耗费了数年的时间为员工在办公室和日常工作之外，提供得到发展所需要的指导。
在无以比拟的股票行情和预期面前，伊梅尔特本可以从耗费成本、时间以及精力的承诺中安静地退出，转而选择抓紧每个可能的机会达到短期目标。但事实上，他超出承诺地在纽约尼斯卡于纳市的研发中心基础上又拓展了通用电气的培训及教育机构，且为杰克·韦尔奇在克罗顿威尔的领导人培训中心提供了更多资金和项目的支持。
2008年9月的一天，当我坐在伊梅尔特的办公室时，全球经济正在遭受着重大的打击，一片萧条。他本可以很轻松地放弃构建领导者的任务。但他坚定地对我说，无论这场仗多么艰难，他和公司的培训计划不仅要继续下去，还会继续扩大。
他解释道，通用电气并不是教导它的员工成为风力能源、医疗影像或是飞机引擎设计方面最好的人才。事实上，它教导员工如何成为领导人才。他表示，通用电气教导人们在各种环境下如何表现自我、解决问题以及进行改变。
