今年6月1日，成立于1908年的通用汽车公司（GM）正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产，代表着美国经济正由于金融危机的影响，经历着一场深层次的变革。
俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，导致通用汽车破产的原因有很多，但归结起来，主要有三大方面：
首先，战略的失误让通用汽车陷入深渊。
在80年代的时候，福特、丰田都推出了休闲越野车SUV，市场反应很好，通用汽车花了整整5年的时间，推出了自己的凯迪拉克休闲越野车，但2002年之后，对SUV的需求开始逐渐地下降。尤其是随着06年之后世界油价的高速提升，美国人开始更喜欢小排量的节能车，而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车，因此，战略的失误让通用步履维艰。
其次，劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车的竞争力。
通用汽车现有员工13万，他们的小时工资（包括福利在内）为70-78美元，比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多，再加上家属的数量，通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。不仅如此，它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪；它的Jobs Bank项目供养着8000多名年薪15万美元的下岗工人；它欠下了500多亿医保费用，而且仍将以每年数十亿的速度递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。
通用之所以进入到破产保护，其本质就是一场劳资博弈形成的结果，在与债权人的福利谈判无法取得共识的情况下，才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护的法律程序。
第三，“大企业病”深入骨髓，已必须靠“置之死地而后生”来挽救。
所谓“大企业病”，不一定是大企业都会有的管理通病，小企业可能也会有，只是大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题，我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天，除了战略失误和成本过高外，其已经表现出深入骨髓的“大企业病”，必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。通用前董事罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司的官僚气息有多么严重了，这样的文化背景下，即使是战略没有问题，竞争力下降也是必然趋势。
实际上，不是说大的国有企业就一定有“大企业病”，很多大型国有企业，危机意识、竞争意识和变革非常强，企业充满了一种拼搏进取的精神，虽然从体制上，这些企业仍然是国资委直属或者控股，但是看不到“大企业病”的症状，当然，这样的企业多集中在竞争激烈的制造业，越是垄断强的行业“大企业病”的问题就越严重一些。相反的，我们也接触过一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业，却表现出明显的“大企业病”，层级多、决策慢、官僚主义盛行。“大企业病”其实也没有明显的症状，更大程度上表现为一种不太健康的企业文化，但一旦感染了这种疾病，想根治就非常困难，因为这个东西一旦有症状，实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面，所以，从某种程度上来讲，不仅是大企业，中等规模的企业也要特别重视大企业病，把它“扼杀”在萌芽。
首先，体制的差异是决定性的因素。
2009中国企业500强营业收入总额26万亿元，比上年提高了19.7%，且收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给中国500强企业代表泼了一盆冷水，他说道：“客观地说，今天评的500强，实际上还是500大，企业不仅要做大，更要做强。强而不大，没有足够的影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮，而且垮的影响也许会更大。”中国企业500强中，六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利，而不是管理红利。国企在市场竞争中，由于体制的原因，更容易收到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势，而非核心竞争能力的优势。
其次，国企的人事管理机制容易滋生大企业病。
近几年，国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力，但是不管怎么改，都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因其实也很简单，好的国企，薪酬福利比较好，没有一点“关系”很难进入这样的企业，既然有“关系”，那不管怎么改，都是“能进不能出，能上不能下”，因此，机构就会越来越臃肿，效率会越来越底下，很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过的一家国有企业，100多个人，在当地福利待遇很好，很多员工私下跟我们说，这个企业每个员工背后都有一位副局级，虽然这个有些夸张，但可以看出，在很多国有企业里，这种现象都或多或少地存在。由于职位的“珍贵”，所以国企里普遍存在着一种“求稳”的心态，不求有功，但求无过。而且，由于缺乏客观有效的绩效管理体系，导致有些国企的员工往往唯领导马首是瞻，一切围绕领导，领导让做什么，才敢做什么，不是领导交代的，都是次要的事，所以配合起其他部门来，效率就会慢很多。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业，“大企业病”会越来越严重，到最后，等大家都意识到这是个问题的时候，往往已经“尾大不掉”，很难改变了。
第三，国企的领导作风决定了企业的文化导向。
在国企里，领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾经接触过一家民营企业，国企改制过来的，500多人，成立时间也不算太长，但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”“科长”，原因是下属公司叫经理，要区别于他们，而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业大家喜欢互相叫“领导”，等级意识非常强。执行力比较差，没有人愿意承担责任，所有人都看领导的脸色，对老板没有人敢说“不”字。老板倒是非常着急，下了很大的力气引入了很多管理方法，但往往实施不下去，或者即使执行下去了，员工一片怨言。这位老板很困惑，企业依靠政府资源，发展倒是非常快，但越是发展快，管理越是跟不上。其实他们公司就是患上了典型的“大企业病”，他们的很多领导都来自于政府部门、国有企业，工作作风和思想意识被带了过来，渐渐地形成了一种很难改变的文化，而老板的“一言堂”作风，又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围，大家什么都不敢说，不敢多做事，因为多做就多错，错了就挨罚。
国企避免大企业病感染的方法
通用汽车新CEO韩德胜在新通用汽车成立的第一天，发了一封公开信，信上有这样一段话，“我们将改变通用汽车的‘文化’，新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构，扁平化组织架构，简化管理层级，拓宽管理范围，授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止，现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点，并且做好准备，进行变革，并且是迅速的变革”。韩德胜的这番讲话，实际上是解决 “大企业病”的基本方法。具体来说，中国企业避免“大企业病”感染，必须做到如下三个创新：
1、靠机制创新让企业保持活力
国企“大企业病”的根源在于用人机制，而用人机制的形成又是一个复杂的问题，要解决这个问题，必须依靠建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统，这个系统是根治“大企业病”的核心。
只有靠业绩说话，才能真正地实现人员的合理流动。海尔的人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化，本身并不复杂，很多企业也在学，但发现总是学不到精髓。比如说，海尔的“三工转化”采取的“40%优秀、50%合格、10%试用”的原则，而且是事业部内部自己调整，但我们了解到有一家企业竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部门淘汰，海尔的“三工转化”体现了激励，而这家公司却体现了惩罚，员工当然很难接受。海尔的机制创新，就是体现“赛马不相马”理念，就是用业绩和结果说话。
2、靠组织创新让企业保持灵活性
组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员，而要跟企业战略、业务选择结合起来，比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及到组织的变化，这会比较顺利地推进组织的变革和人员的调整。IBM的信用分公司通过改进客户融资申请流程，使处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时，效率提高了100多倍，而工作人员却减少了许多。海尔的组织创新更是做到了极致，海尔为了建立面向市场的组织架构，整合了内部资源，把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构，构建了三大运营中心，分别是“职能中心、产品本部、推进本部”，又提出人人都是SBU（战略业务单元），并制定了流程上下节点的考核办法，这样的调整，让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。
组织创新不要怕折腾，美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24-26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5-6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。
3、靠文化创新让企业保持竞争力
实际上，“大企业病”本身就是一种文化现象，要根治这个病，制度必不可少，但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂，又决定了制度执行的效果，企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化，才能根除大企业病的滋生。
联想集团在2001年的时候，惊呼自己患上了“大企业病”，竞争力有所下降，因此，进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题，比如一个人好拿架子，难以沟通，公司就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。
GE公司的“通力合作”方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤：1.选择讨论的话题；2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；3.选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；4.组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，做出决定；5.将建议付诸实施；6.将整个过程循环实施。“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
“流水不腐、户枢不蠹”，对于大中型国企来说，想要避免染上“大企业病”，必须防微杜渐，通过持续的变革，让企业保持活力和竞争力。
