生命系统具有完整性,其特性依赖于整体。组织机构也一样。要理解大多数最富有挑战性的管理问题,我们必须看清产生问题的整个系统。
另有一个苏菲故事可以说明这个法则。三个盲人碰到一头大象,开始大声争执起来。第一位揪着一只象耳朵说: 这个东西又大又粗糙,像地毯一样宽阔。第二位抱着象肚子说: 我找到了真正的现实,它是一个直的空管道。 第三位抱着大象的一条前腿说: 它就像根柱子一样坚实有力。这几位盲人与许多公司负责生产、营销和研发部门的领导者们,有什么不同吗?他们每个人都把公司的问题看得很清楚,但没有人知道他们的部门政策如何与其他部门相互影响。有趣的是,这个苏菲故事结尾说道: 既然这三位的思考方法是如此这般,那么他们绝不可能了解大象。
看清整个大象,不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。但也有一些问题,是在某个功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力。还有一些问题,是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。有一个重要原则,叫做系统边界原则(principle of the system boundary),它告诉我们必须考虑到的互动因素,是对眼下某个具体问题最重要的因素,而不用考虑范围有限的组织边界。
这个原则之所以难以实践,是因为组织的设计方式阻碍着人们去观察重要的互动关系。一种很普遍的设计方式,是严格划分和强化部门界限,如营销、生产和研发的部门界限,这阻碍了跨部门边界的探寻。另一个方法是把问题留给后来人去清理。欧洲许多城市已经消除了很多美国老城区经历的犯罪问题、持续贫困问题以及无助状况,原因是他们强迫自己正视健康的城区所必须保持的平衡问题。他们的方法之一是在城市周围建设大面积的 绿色带,以防止城市郊区的扩张和城外居住城里工作的通勤人口的增加。相反,美国城市一直在鼓励郊区的持续扩张,使富裕居民的居住地点远离城区中心及其问题环境。(今天的贫困城区,如纽约市哈勒姆区和波士顿的罗克斯伯里区,最初都曾是上等人聚居区。)公司也在做同样的事,即不断并购新公司,并不断把他们认为成熟的公司 收割 进来,但从不对其进行投入。
有时人们真会把大象分成两半。但你不会得到两头小象,你得到的是一团混乱。在这里 混乱是指一个没有杠杆点可用的复杂的问题局面,杠杆效应存在于互动之中,如果你只看到你拥有的一部分,是不可能观察到互动关联的。