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学习型组织的精神

只有通过个人学习,组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是,没有个人学习就不会有组织学习。

少数一些组织的领导人正在认识到,必须从根本上重新思考公司的组织原则,才能实践个人学习的承诺。京都陶瓷公司(Kyocera,精致陶瓷技术和电子产品方面的世界领先企业)创始人、1995年退休前一直担任公司总裁的稻盛和夫(Kazuo)说:

无论研发、公司管理,或者任何其他企业活动,活力都来自 人 。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。假如员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标 就根本不会有增长,不会有生产力的提升,也不会有技术进步。

稻盛和夫认为,要挖掘人的潜力,将要求对潜意识思维 、 意志力和心的行动 以及服务世界的真诚愿望有全新的理解。他教导京都陶瓷员工在不断努力追求完美时,要遵循公司的座右铭 敬天爱人,来内观自省。另一方面,他认为自己作为经理人的首要责任,是 为员工提供物质和精神两方面的福利 。

在世界另一端一个完全不同的行业里,有一家享受着长期的成功声誉的公司,那里有另一位建设者汉诺瓦保险公司前总裁奥布赖恩。他立志于:

建立更符合人性的组织模式。我们传统的等级体制的组织设计,不能服务于人的更高级需求,如自尊和自我实现。只有当组织机构开始满足所有员工的这些需求时,管理的动荡纷扰才有解决的希望。

和稻盛和夫一样,奥布赖恩也主张,经理人必须重新定义自己的工作。他们必须放弃 计划、组织和控制的教条 ;他们必须意识到, 对那么多人的生活负责,是件近乎神圣的事 。奥布赖恩认为,经理人的根本任务是 提供适宜的环境条件,让人们过上尽可能充实的生活。

对发展企业来说,为免于使这些观点听上去过于浪漫,我应该说明,京都陶瓷公司在45年的时间里,从零开始做到了90亿美元的销售额,而且几乎没有贷过款,它的利润率也常常是连日本公司都羡慕的。汉诺瓦保险公司在杰克·亚当(Jack Adam,奥布赖恩的前任)1969年开始重建工作时,还处于地产责任保险业界的最底层。当时,创建工作是围绕一组有关人的核心价值和信仰开展的。到1990年奥布赖恩退休时,公司利润率排名保持在全行业前1/4,而且它前10年的增长速度比行业整体水平高出50%。

工商精英奇才亨利·福特曾说过:

最小的不可再分的现实,对我来说是有灵性的,它们在等待着被人类精神所用只要我们伸出手召唤它们进来。可我们总是急急忙忙,神经紧张,手忙脚乱,烦恼重重。我们对结果都没有耐心。我们所需要的正是这个等待我们使用的无形力量,它是我们灵魂的增强剂 我知道,有精神力量的储藏库存在,但我们人类却愚蠢地切断了与它的联系我相信,当有一天我们能够掌握足够多的关于力量源头和精神领域的知识时,那我们就可以自己创造些什么了

我坚信,在精神领域方面,先人曾比我们更富有智慧。他们曾经亲身体悟到的事,我们今天只能盲目地当做信仰。

我们用自我超越(Personal mastery)一词,来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人,能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神,出自组织中的个人对不断学习的追求。

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